Spesso si tende a pensare che l’attuazione del progetto sia ciò che conti veramente, ma questa è solo la punta dell’iceberg! Gli elementi che permettono la realizzazione di un’idea sono molteplici e richiedono uno sforzo molto più grande rispetto alla “semplice” realizzazione di un progetto.
Nel dinamico contesto aziendale, si sta diffondendo sempre di più il ruolo del Project Manager, che si trova però spesso a cercare di soddisfare aspettative irreali, talvolta con responsabilità che sconfinano il solo concetto di progetto.
Per spiegare al meglio questo tema, proviamo a considerare un esempio pratico: la costruzione di un nuovo stabilimento. Il primo errore che si tende a commettere è quello di gestire l’iniziativa come un progetto già definito, nominando quindi un Project Manager che si occuperà della sua realizzazione fino ad essere responsabile di tutti gli aspetti ad essa collegati. In realtà, esiste una fase preliminare, conosciuta come Business Analysis, che ha lo scopo di valutare se l’iniziativa è ragionevole. Questa fase è una combinazione tra l’acquisizione di informazioni dai dati utilizzando tecniche specifiche e l’esecuzione di attività per identificare le esigenze di un’azienda. Qual è l’obiettivo ultimo di questo stabilimento? Quali prodotti o servizi dovrebbe generare? Quali risultati attesi rispetto ai costi? Esistono alternative valide? Sono presenti risorse sufficienti per la sua realizzazione? Queste sono solo alcune delle domande cruciali da affrontare in questa fase.
Definiti questi aspetti, avremo il quadro completo sul nostro “Business Case” da attribuire a un Project Manager, che lo realizzerà seguendo le specifiche, rispettando le scadenze e i costi precedentemente stabiliti. Inoltre, sarà la Business Analysis a garantire che, al termine del progetto, i benefici attesi siano stati effettivamente raggiunti.
Stando all’esempio citato, cioè la costruzione di un nuovo stabilimento, dopo la conclusione del progetto, il compito di gestire le operazioni quotidiane sarà affidato al Responsabile di Stabilimento. Questo cambiamento verrà ufficializzato durante la fase di chiusura del progetto, una fase spesso trascurata ma di fondamentale importanza. Nel linguaggio aziendale, questo processo rappresenta il ritorno al “Business As Usual,” ma a un livello più avanzato. È importante notare che queste distinzioni non sono rigide e fisse, ma servono a riflettere sulle fasi fondamentali e sugli obiettivi correlati.
Integriamo ora un nuovo elemento nella nostra situazione di esempio, una circostanza purtroppo frequente, poiché le attività di R&D e formazione del personale non sempre vengono sviluppate parallelamente. Supponiamo che i dipendenti del nuovo stabilimento, dotato di tecnologie all’avanguardia, non siano stati adeguatamente formati per sfruttarle al meglio. Ciò potrebbe portare a un utilizzo inefficiente degli impianti, con una produttività inferiore alle aspettative.
In parole più semplici, il problema non risiede direttamente nel progetto stesso, ma nell’arte di gestire il cambiamento che il progetto inevitabilmente porta con sé (il progetto interrompe sempre uno status quo). Perciò, è fondamentale prestare particolare attenzione anche a questo aspetto, per il quale esiste una metodologia specifica chiamata Change Management, che a sua volta comprende processi, ruoli e linee guida ben definiti.
Dal Project Manager al Program Manager
Ora, immaginiamo che l’iniziativa, oltre la costruzione del nuovo stabilimento, includa anche l’implementazione di un nuovo sistema logistico automatizzato. Qui entriamo nel territorio della gestione di più progetti interconnessi (gestione del programma). I programmi generalmente hanno dimensioni maggiori rispetto ai progetti singoli, relazioni complesse tra i dipartimenti e sono caratterizzati da più incertezza. Questa transizione richiede, oltre che a competenze e responsabilità differenti, anche una diversa figura professionale: il cosiddetto Program Manager. Quest’ultimo deve garantire che i progetti siano eseguiti in modo coordinato, assicurarsi di avere il personale necessario per entrambi i progetti, pianificare le attività e i tempi in modo da massimizzare i risultati dell’intera iniziativa.
Supponiamo ora che l’azienda in questione voglia aprire non uno, ma più stabilimenti (con o senza sistemi logistici aggiuntivi). In questo caso, ci troveremmo a gestire un portafoglio di progetti, un insieme di progetti e programmi che richiedono una gestione coordinata.
In conclusione, il passaggio da un’idea a un progetto implica la considerazione di molteplici aspetti e discipline. Il project management è solo una parte di questa equazione e, da solo, non è sufficiente per portare a termine un’iniziativa complessa.
Inoltre, per eseguire tutti i passaggi in modo efficace, è essenziale considerare una dimensione “trasversale” e costante: il tempo. Per portare a termine le attività previste, è necessario non solo avere una conoscenza delle tematiche descritte, ma anche avere il tempo necessario per metterle in pratica nel migliore dei modi. Questo non significa necessariamente ingessare il processo con burocrazia e complessità eccessive. La gestione del tempo è essenziale per garantire che le attività previste siano realizzabili e per evitare sovrapposizioni con altre iniziative o attività quotidiane. Inoltre, sviluppare competenze nella gestione del tempo è cruciale come una “soft skill” fondamentale per l’efficienza in qualsiasi contesto lavorativo, indipendentemente dalla fase, dal progetto o dall’attività gestita.
