Nel dinamico contesto aziendale, si sta diffondendo sempre di più il ruolo del Project Manager, che si trova però spesso a cercare di soddisfare aspettative irreali, talvolta con responsabilità che sconfinano il solo concetto di progetto.

Per spiegare al meglio questo tema, proviamo a considerare un esempio pratico: la costruzione di un nuovo stabilimento.  Il primo errore che si tende a commettere è quello di gestire l’iniziativa come un progetto già definito, nominando quindi un Project Manager che si occuperà della sua realizzazione fino ad essere responsabile di tutti gli aspetti ad essa collegati. In realtà, esiste una fase preliminare, conosciuta come Business Analysis, che ha lo scopo di valutare se l’iniziativa è ragionevole. Questa fase è una combinazione tra l’acquisizione di informazioni dai dati utilizzando tecniche specifiche e l’esecuzione di attività per identificare le esigenze di un’azienda. Qual è l’obiettivo ultimo di questo stabilimento? Quali prodotti o servizi dovrebbe generare? Quali risultati attesi rispetto ai costi? Esistono alternative valide? Sono presenti risorse sufficienti per la sua realizzazione? Queste sono solo alcune delle domande cruciali da affrontare in questa fase.  

Definiti questi aspetti, avremo il quadro completo sul nostro “Business Case” da attribuire a un Project Manager, che lo realizzerà seguendo le specifiche, rispettando le scadenze e i costi precedentemente stabiliti. Inoltre, sarà la Business Analysis a garantire che, al termine del progetto, i benefici attesi siano stati effettivamente raggiunti. 

Stando all’esempio citato, cioè la costruzione di un nuovo stabilimento, dopo la conclusione del progetto, il compito di gestire le operazioni quotidiane sarà affidato al Responsabile di Stabilimento. Questo cambiamento verrà ufficializzato durante la fase di chiusura del progetto, una fase spesso trascurata ma di fondamentale importanza.  Nel linguaggio aziendale, questo processo rappresenta il ritorno al “Business As Usual,” ma a un livello più avanzato.  È importante notare che queste distinzioni non sono rigide e fisse, ma servono a riflettere sulle fasi fondamentali e sugli obiettivi correlati. 

Integriamo ora un nuovo elemento nella nostra situazione di esempio, una circostanza purtroppo frequente, poiché le attività di R&D e formazione del personale non sempre vengono sviluppate parallelamente. Supponiamo che i dipendenti del nuovo stabilimento, dotato di tecnologie all’avanguardia, non siano stati adeguatamente formati per sfruttarle al meglio. Ciò potrebbe portare a un utilizzo inefficiente degli impianti, con una produttività inferiore alle aspettative.  

In parole più semplici, il problema non risiede direttamente nel progetto stesso, ma nell’arte di gestire il cambiamento che il progetto inevitabilmente porta con sé (il progetto interrompe sempre uno status quo). Perciò, è fondamentale prestare particolare attenzione anche a questo aspetto, per il quale esiste una metodologia specifica chiamata Change Management, che a sua volta comprende processi, ruoli e linee guida ben definiti.  

Dal Project Manager al Program Manager

Ora, immaginiamo che l’iniziativa, oltre la costruzione del nuovo stabilimento, includa anche l’implementazione di un nuovo sistema logistico automatizzato. Qui entriamo nel territorio della gestione di più progetti interconnessi (gestione del programma). I programmi generalmente hanno dimensioni maggiori rispetto ai progetti singoli, relazioni complesse tra i dipartimenti e sono caratterizzati da più incertezza. Questa transizione richiede, oltre che a competenze e responsabilità differenti, anche una diversa figura professionale: il cosiddetto Program Manager. Quest’ultimo deve garantire che i progetti siano eseguiti in modo coordinato, assicurarsi di avere il personale necessario per entrambi i progetti, pianificare le attività e i tempi in modo da massimizzare i risultati dell’intera iniziativa.  

Supponiamo ora che l’azienda in questione voglia aprire non uno, ma più stabilimenti (con o senza sistemi logistici aggiuntivi). In questo caso, ci troveremmo a gestire un portafoglio di progetti, un insieme di progetti e programmi che richiedono una gestione coordinata. 

In conclusione, il passaggio da un’idea a un progetto implica la considerazione di molteplici aspetti e discipline. Il project management è solo una parte di questa equazione e, da solo, non è sufficiente per portare a termine un’iniziativa complessa. 

Inoltre, per eseguire tutti i passaggi in modo efficace, è essenziale considerare una dimensione “trasversale” e costante: il tempo. Per portare a termine le attività previste, è necessario non solo avere una conoscenza delle tematiche descritte, ma anche avere il tempo necessario per metterle in pratica nel migliore dei modi. Questo non significa necessariamente ingessare il processo con burocrazia e complessità eccessive. La gestione del tempo è essenziale per garantire che le attività previste siano realizzabili e per evitare sovrapposizioni con altre iniziative o attività quotidiane. Inoltre, sviluppare competenze nella gestione del tempo è cruciale come una “soft skill” fondamentale per l’efficienza in qualsiasi contesto lavorativo, indipendentemente dalla fase, dal progetto o dall’attività gestita. 

L'articolo Il Project Manager: il ruolo che trasformò l’idea di progetto in realtà (ma non da solo!) proviene da Horsa Blog.

Chi sviluppa un prodotto utilizza il PLM per controllare e avanzare le attività di competenza seguendo modelli di progetto diversi anche per tipologia e/o categoria di prodotto, in modo da seguire sempre una linea guida e raggiungere gli obiettivi nei tempi previsti. I project manager, invece, utilizzano il PPM per interrogare l’andamento dei progetti di innovazione, capire dove ci sono colli di bottiglia che ostacolano l’avanzamento del progetto, identificare/monitorare le risorse impiegate per allocarle su eventuali nuove attività.

Combinare le due soluzioni in un’unica piattaforma è ora possibile grazie all’offerta sul mercato di prodotti software PLM che presentano al loro interno anche una parte di PPM. Queste piattaforme sono pensate appositamente per quelle aziende che stanno innovando e portando sempre più prodotti sul mercato e hanno bisogno di uno strumento integrato che unisce i diversi mondi aziendali. Ad esempio, Marketing, ufficio commerciale, acquisti, R&D, produzione e qualità; tutti uffici che operano in una visione robusta per conseguire il successo, dalla strategia alla consegna, attraverso l’unica cosa che le collega: il prodotto.

Alcuni esempi pratici

Ma in che modo, esattamente, l’integrazione tra PLM e PPM aiuta le aziende? Ecco alcuni esempi pratici di processi che, gestiti con un approccio integrato PLM e PPM, hanno un funzionamento migliore:

Processo stage & gate: il brief arriva dal PDM, ma il disegno viene fatto su CAD

In questo caso le aree di competenza sono diverse e l’utilizzo di una suddivisione ben strutturata dei task, delle durate, dei rapporti di dipendenza, della ripartizione delle attività può aiutare a migliorare la fruizione delle informazioni e la collaborazione tra i team attraverso l’utilizzo di un solo strumento. Questo approccio completo aiuta i team di sviluppo prodotto a massimizzare la loro capacità di innovare e permette un’integrazione seamless tra progettazione CAD e sviluppo prodotto PLM. Attraverso la CAD integration i tecnici potranno essere sicuri di accedere al patrimonio comune delle parti sviluppate dall’organizzazione, ed essere sempre aggiornati su cambiamenti in corso o in programma.

Monitoraggio avanzamento progetti, anche suddivisi per portafoglio progetti (a marchio, su commessa, per determinate campagne…)

Attraverso la parte PPM, è possibile ottenere una panoramica complessiva dei diversi progetti in corso, in sospeso, o conclusi, con un’analisi più dettagliata di che cosa è stato fatto e di ciò che ancora deve essere svolto per raggiungere l’obiettivo finale di lancio prodotto. Il PPM aiuta i project manager ad avere la situazione progetti sotto controllo, e a standardizzare e migliorare l’esecuzione, il controllo degli stessi. In aggiunta si possono scegliere i progetti e i prodotti da controllare, creare piani di capacità credibili e roadmap dei prodotti, gestire un’esecuzione efficace dei progetti per raggiungere gli obiettivi aziendali e migliorare il time to market.

Collaborazione su documentazione di prodotto

In un progetto di sviluppo prodotto vengono condivise informazioni che richiedono anche una collaborazione tra i diversi dipartimenti. Tutte queste informazioni, tra cui allegati, documenti e commenti, vengono collezionate all’interno dei vari progetti e quindi devono essere sempre reperibili e consultabili.  Oltre ad essere un contenitore di informazioni, un sistema PLM e PPM integrato permette di attivare dei workflow approvativi automatici di documenti che necessitano di approvazione da persone/team diversi. In questo caso, ad ogni modifica viene creata una nuova versione del documento.

Sviluppo prodotto (processo innestato dal PPM e portato a termine dal PDM)

Lo sviluppo di un nuovo prodotto, di un’estensione della linea o di una correzione prodotto viene attivato dalla creazione di un progetto. In un sistema integrato PLM e PPM, all’interno del modello esiste una fase destinata allo sviluppo nella quale si definiscono i dati di prodotto (PDM) con aspetti di progettazione, dalla creazione della Distinta Base di Progettazione alla sua trasformazione in M-BOM e i processi successivi di Change attraverso la predisposizione di workflow. Questo modello conserva tutti i dati tecnici di prodotto, gli allegati e i documenti collegati. Mantiene inoltre il tracking delle modifiche e delle approvazioni, attraverso le successive versioni e revisioni di prodotto. Consente, infine, di controllare meglio e innovare progetti, processi, prodotti e servizi in tutti i loro cicli di vita.

Quindi: quali sono i vantaggi di un sistema integrato di PLM e PPM?

I vantaggi di un approccio integrato sono quindi innegabili. Per attivare questo tipo di approccio, tuttavia, è consigliabile affidarsi a un partner che abbia esperienza in tutte queste discipline. In particolare, risulta molto più efficiente affidarsi a un partner in grado di dare non solo un contributo tecnico, ma anche un supporto di processo, che abbia competenze profonde ed esperienze sul campo in progetti di innovazione di prodotto.

L'articolo Un sistema integrato PLM e PPM per migliorare i progetti di innovazione prodotto proviene da Horsa Blog.

La risposta, come spesso accade, risiede nell’integrazione. Un approccio integrato tra PLM e PPM è infatti la strada migliore per assicurarsi una gestione efficace e funzionale dei progetti. Vediamo come.

Perché si parla di PLM e PPM?

Di cosa siano esattamente PLM e PPM si è già parlato diffusamente in diversi contesti. Qui per esempio si approfondisce il tema della maturità digitale delle aziende legata al PLM, mentre qui si elencano i vantaggi chiave del PPM.

Vediamo oggi come mai se ne parla come di due approcci che non solo possono coesistere, ma anzi supportarsi a vicenda.

Innanzitutto occorre specificare che il Project Portfolio Management (PPM), ovvero il coordinamento e controllo di più progetti che perseguono gli stessi obiettivi strategici, è per le aziende uno strumento essenziale che rafforza la competitività e impatta positivamente l’organizzazione e i processi sottostanti.

L’utilizzo armonico di metodi PPM con focus sulla massimizzazione dei risultati dei portfolio di progetti sta diventando uno scudo alla concorrenza globale e principale motore di crescita del processo decisionale. Migliora inoltre la valutazione dei rischi e l’allocazione delle risorse sia per i progetti nuovi che per quelli in corso.

È dunque fondamentale, in un approccio PPM, monitorare l’efficienza dei processi attraverso l’uso di criteri di valutazione di progetti e routine di controllo sull’avanzamento dei singoli progetti, con particolare attenzione alle priorità per ottenere benefici strategici. La gestione del portfolio progetti ha ricevuto una posizione centrale nello sviluppo di innovazione, solitamente appannaggio dell’area PLM, nel momento in cui ha cercato di identificare eventuali gap di organizzazione e di dare un giudizio pratico sull’adeguata gestione di business.

Il PPM dentro il PLM

Le piattaforme PLM, gestendo a 360° lo sviluppo prodotto, presentano al loro interno anche una parte di PPM, che permette di gestire i progetti di sviluppo nuovo prodotto e si lega naturalmente a tutte le altre attività che vengono svolte durante il ciclo di vita del prodotto.

Con il PLM è infatti possibile creare dei modelli di progetto diversi per tipologia e/o categoria di prodotto con roadmap specifiche che includono task, gate, milestone, tempistiche e persone coinvolte differenti, diventando per il team di progetto il “drive” per procedere allo sviluppo di innovazione. E questa parte è esattamente quella gestita solitamente con le piattaforme PPM.

La “parte” PPM all’interno del PLM, quindi aiuta i project manager a scegliere i progetti e i prodotti giusti per il raggiungimento degli obiettivi aziendali garantendo la trasparenza del lavoro svolto, dei carichi di lavoro, dell’avanzamento dei progetti e la tracciabilità di eventuali colli di bottiglia.

Anche la comunicazione attraverso la gestione di un progetto migliora. Infatti, all’interno dei modelli possono essere create delle checklist con una lista di attributi che devono essere compilati e se richiesto queste informazioni possono essere marcate come obbligatorie in modo che per poter avanzare con un’attività sia necessario inserire l’informazione richiesta.

Tutte le informazioni condivise, tra cui allegati, documenti e commenti vengono poi collezionate all’interno dei vari progetti e quindi sono sempre reperibili e consultabili.

PLM e PPM per il settore Industrial Equipment

La gestione congiunta di PLM e PPM è un processo calzante per molte aziende, specialmente per quelle che operano nel settore Industrial Equipment. Queste aziende infatti forniscono soluzioni a supporto della creazione, produzione e fornitura di macchinari e componenti meccaniche sofisticate che richiedono un’elevata complessità organizzativa (PPM) e di sviluppo prodotto (PLM). Esse possono beneficiare dell’utilizzo dei metodi PPM per analizzare il potenziale ritorno della scelta di un determinato progetto d’innovazione ed identificare in anticipo i potenziali rischi. Di conseguenza, possono attuare misure preventive a supporto.

Tutto questo può essere considerato utile a gestire proattivamente i rischi, permettendo ai team di stimare realisticamente i potenziali ritardi e di mettere in atto misure per prevenire o mitigare questi rischi.

Nel settore Industrial Equipment è dunque fondamentale definire una roadmap (che sia allo stesso tempo PLM e PPM) – Phase-Gate, con attività, durate, rapporti di dipendenza, ripartizione dei task ben strutturata per portare i prodotti vincenti sul mercato più velocemente accorciando la catena che va dall’idea al lancio.

L'articolo PLM e PPM: qual è l’approccio migliore? proviene da Horsa Blog.

Nonostante sembri una contraddizione in termini, è opportuno chiarire che è corretto parlare di processi di Project Management. Ovvero della definizione di una serie di regole (tendenzialmente uniformi) che si utilizzano per gestire degli oggetti sempre diversi tra di loro (i progetti).

La standardizzazione nei processi di Project Management

Che cosa unisce quindi processi e progetti? Semplicemente il fatto che i progetti sono sempre “unici” e diversi gli uni dagli altri ma il modo di gestirli può essere standardizzato e assoggettato ad una serie di regole, lasciando ovviamente spazio di adattamento al caso specifico.

Nelle aziende oltretutto non si svolgono tipicamente dei progetti “isolati”. Il contesto sempre più dinamico costringe oramai tutte le aree aziendali ad evolvere in continuazione attraverso progetti e programmi di tutti i tipi, sia che si tratti di commesse richieste dal mercato, sia che si parli di iniziative interne per sviluppare nuovi prodotti, per modificare alcune attività di business (i cosiddetti progetti strategici) o di implementare o evolvere i sistemi informatici.

Per questo motivo è opportuno parlare di Portafogli di progetti, intendendo con questo dei “cluster” di iniziative afferenti alla medesima area di business (e/o quindi con obiettivi strategici affini).  In questo contesto, laddove i progetti sono molteplici, è opportuno introdurre un processo strutturato di gestione progetti, che consente una serie di vantaggi.

Quali sono i tipici processi di Project Management

Ma quali sono i processi tipici nel mondo del Project Portfolio Management?

L’elenco potrebbe diventare molto lungo: basti pensare che il PMBOK individua 49 processi di Project Management, mentre nel framework dedicato alla gestione del Portfolio ne vengono identificati almeno altri 10.

Ci concentriamo qui su 3 grandi tematiche che caratterizzano la gestione dei progetti:

• La gestione del Demand, ovvero sui processi che portano ad una valutazione dei potenziali progetti (idee, iniziative), dalla loro generazione fino alla decisione dell’avvio. Spesso infatti questa area è quella più delicata e sottovalutata e i progetti sono avviati senza una valutazione precisa degli obiettivi, dei benefici, degli effetti sulla programmazione esistente etc. È quindi quantomai utile andare a definire quali passaggi e quali regole devono essere applicate prima dell’avvio di un progetto.
• La gestione del Workload, cioè l’analisi (consapevole, realistica) che la capacità produttiva è limitata e non vi sono risorse infinite (né umane, né economiche). Vi è quindi un limite a ciò che si può realisticamente realizzare, quantomeno se lo si vuole fare in modo efficiente. Il rischio è quello di trovarsi altrimenti con troppi progetti contemporaneamente “aperti”, con una grande dispersione di energie nel doversi alternare tra uno e l’altro.
• I due temi qui sopra sono fortemente legati al terzo che è quello della Prioritizzazione[1], ovvero l’analisi (oggettiva) dell’ordine di importanza dei vari progetti. Questo si rende necessario perché in presenza di conflitti tra le iniziative (spesso legati alla scarsità di risorse del punto precedente), è opportuno che siano definite a monte le regole con cui determinare quale progetto è da considerarsi prioritario (si intende per l’azienda) rispetto ad altri, senza che questa decisione sia legata magari solo all’urgenza[2] o al “peso” dell’interlocutore, o ad elementi volatili (i.e. “trend” del momento).

Questi tre temi non sono indipendenti uno dall’altro ma sono i 3 aspetti che, congiuntamente, chiariscono l’importanza di un processo “esteso” di Project Management che aiuti ad indirizzare ed avviare, ancor prima che a gestire, i progetti (“Do the right things & Do the things right”).

Come si definiscono i processi di Project Management

Come si fa a definire un processo? È importanze anzitutto capire il processo esistente (a volte non formalizzato ma legato magari solo a “prassi”) per assicurarsi di tenere in considerazione tutti gli elementi che permettono al business di proseguire. In questo senso la cosiddetta analisi dell’ “as-is” consente di verificare chi sono gli interlocutori coinvolti, che ruolo hanno etc.

Questa parte è utilissima (anche se non sempre necessaria) per andare poi a definire il cosiddetto modello “to-be”, cioè il disegno di come si potrebbero modificare o impostare tali processi in modo da renderli efficaci (che consentano cioè di raggiungere gli obiettivi) ed efficienti (minimizzando cioè lo sforzo necessario).

La definizione dei processi di Project Management, soprattutto se fatta attraverso una rappresentazione “visiva” sintetica (si veda ad esempio il mondo del BPMN), consente di ottenere una serie di vantaggi:

• Visibilità per tutte le persone coinvolte dell’intero flusso, e non solo quindi del singolo compito
• Definizione chiara dei passaggi e delle responsabilità delle azioni da svolgere
• Evitare l’improvvisazione (che comporta sempre dei rischi) nei momenti di concitazione o da parte di persone con magari minore esperienza
• Risparmiare tempo che a volte viene sprecato perché non si sa bene quali sono i next step rispetto allo stato attuale

Figura 1 – Esempio di rappresentazione di un Processo di Project Management (Summary)

Gli strumenti informatici a supporto dei processi di Project Management svolgono le funzioni tipiche dei software:

• Automatizzare le operazioni
• Archiviare/Rendere disponibili le informazioni

Ma, come tutti i software di supporto ad attività gestionale, hanno probabilmente il loro massimo vantaggio in quanto “inducono” l’azienda ad adottare (a volte inconsapevolmente) un processo, per quanto con diversi gradi di adattabilità alle specifiche situazioni.

[1] Sull’uso di tale sostantivo si veda, per curiosità https://accademiadellacrusca.it/it/consulenza/priorizzare-prioritare-prioritizzare-prioritarizzare-a-quale-forma-assegnare-la-priorit%C3%A0/335

[2] si veda ad esempio la matrice Importanza/Urgenza di Eisenhower, utilizzata spesso quando si parla di gestione del tempo, anche personale

L'articolo L’importanza dei processi di Project Management proviene da Horsa Blog.

Oracle Primavera Cloud coniuga le funzionalità e le performance di Primavera P6 – uno degli strumenti più diffusi e robusti in ambito project management – e la flessibilità del cloud – requisito divenuto ormai imprescindibile per l’adozione di sistemi Enterprise. In questo articolo  abbiamo elencato funzionalità e vantaggi della soluzione. Riassumiamo le principali:

• soddisfa i principali requisiti nell’ambito della gestione dei progetti: pianificare e monitorare tempi, risorse, costi e rischi di progetto, sia a livello macro (viste di controllo dell’intero portfolio) sia a livello di dettaglio (pianificazione e analisi dei singoli nodi di WBS e task che compongono la commessa)
• introduce e rafforza le features tipiche degli strumenti cloud: gestione e distribuzione dei file e delle informazioni di commessa, accesso sia da PC che da smartphone, miglioramento della la comunicazione e della collaborazione tramite la funzione Collaboration

A chi è rivolto

È da sottolineare come, analogamente a Primavera P6, il Gantt rappresenti uno dei vantaggi competitivi del nuovo strumento di Oracle; più precisamente, il Project Manager ha la possibilità di pianificare, monitorare ed avanzare progetti costituiti da centinaia o migliaia di task, in modo efficiente. Questo consente la gestione anche dei cosiddetti big o mega-projects, tipici del mercato di riferimento di Oracle Primavera Cloud.

Oracle primavera Cloud – Rappresentazione del Gantt

È ovviamente possibile utilizzare lo strumento anche per progetti più semplici, contenenti un numero limitato di task e risorse. In questo caso, l’utilizzatore ha l’opportunità di sfruttare le features di OPC più vicine al mondo agile, quali ad esempio il modulo di Lean Task Management. A titolo di esempio, lo strumento può essere adottato anche per progetti tipici dei dipartimenti ICT (e.g.: introduzione di un nuovo software in azienda), R&D (e.g.: sviluppo di un nuovo prodotto) o HR (e.g.: progetto di riorganizzazione aziendale).

In merito alla gestione del Gantt, è inoltre rilevante notare come OPC consenta di lavorare anche offline. L’utente ha infatti la possibilità di lavorare su un Client, corrispondente all’attuale Primavera P6 Professional, senza necessità di collegamento ad Internet. Una volta tornata disponibile la connessione, il piano di progetto verrà aggiornato con la versione più recente. Si evidenzia che questa feature è un notevole vantaggio, rispetto alla maggior parte degli strumenti cloud attualmente presenti sul mercato.

Principali moduli di Oracle Primavera Cloud (parte I)

I moduli principali di Oracle Primavera Cloud comprendono, tra gli altri: Portfolio Management, Schedule Management e Resources Management. Li approfondiamo in questo paragrafo, e lasciamo ad un articolo successivo i rimanenti moduli.

Oracle Primavera CLoud – esempi di Dashboards

Il modulo Portfolio Management fornisce una vista a lungo termine del portafoglio progetti, comprensiva della proposed project pipeline e la relativa stima di date e budget. Il Portfolio Manager può valutare i diversi scenari, con lo scopo di individuare la soluzione ottimale per allocare budget e risorse sui progetti più in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda. Lo strumento supporta la definizione delle priorità, ed il monitoraggio delle prestazioni di portfolio e programmi. Tramite layout, report e dashboard estremamente flessibili e configurabili, è sempre possibile monitorare in tempo reale l’avanzamento dei progetti inclusi nel portfolio, per verificarne le tempistiche, il carico di lavoro, i costi, ed i principali indici di performance (i.e. EV, CPI, SPI etc).

Il modulo di Schedule Management è certamente uno dei più importanti per un tool di project management. Sfruttando la solidità del Gantt di Primavera P6, Oracle ha realizzato uno schedulatore robusto e veloce, con prestazioni difficilmente replicabili da strumenti in cloud. Tale vantaggio risulta ancora più evidente per la gestione di progetti complessi, dove il numero di attività e di legami richiede un’importante potenza di calcolo. Inoltre, come accennato nell’introduzione, un ulteriore vantaggio in termini di performance e flessibilità di utilizzo viene aggiunto dalla possibilità di lavorare offline. Cantieri in mezzo al deserto, voli aerei o disconnessioni impreviste non costituiranno più un problema per poter pianificare ed aggiornare il progetto.

Il modulo di Resource Management consente un’accurata gestione delle risorse e del relativo carico di lavoro, con evidenza di eventuali overload e scostamenti rispetto alla pianificazione. Le sovra-allocazioni di risorse o team – causate da incongruenze interne ad uno specifico progetto oppure da task relativi a commesse differenti – risaltano in modo chiaro sull’istogramma del Resource Load. Il Manager di riferimento ha quindi la possibilità di individuare facilmente le anomalie e procedere con il replacement di una o più risorse e/o di modificare la schedulazione delle attività per risolvere le sovrapposizioni temporali. Analogamente a Primavera P6, è confermata l’opportunità di assegnare dei Ruoli (oltre alle risorse nominali) alle attività di progetto, con la possibilità di gestire in un secondo momento l’assegnazione nominale.

Per saperne di più, scarica il nuovo ebook dedicato a Oracle Primavera!

L'articolo Perché scegliere Oracle Primavera Cloud per la gestione dei progetti proviene da Horsa Blog.

Prima di parlare di un esempio di adozione di successo della soluzione di PPM Planview Adaptive Work (formerly “Clarizen”), è bene anzitutto specificare quali sono i fattori che definiscono il successo nell’introduzione di strumenti di questo tipo. Molto si potrebbe dire a riguardo: i fattori da prendere in considerazione infatti sono molteplici e possono variare di caso in caso, sulla base dell’azienda, del settore e degli obiettivi che ci si pone. Proviamo quindi a sintetizzare 3 punti determinanti per il successo di ogni implementazione di un sistema di PPM:

1. Sul piano funzionale, la soluzione copre il processo di gestione progetti in maniera completa e flessibile, integrandosi con altri sistemi aziendali
2. Lato utente, ciascuno degli attori coinvolti trae un beneficio dalla soluzione e migliora/semplifica il proprio modo di lavorare, potendosi concentrare su attività a maggior valore aggiunto
3. A livello aziendale, la gestione strutturata dei progetti abilita l’evoluzione dei processi e contribuisce a creare una forte cultura di Project Management in azienda

La naturale conseguenza di questi fattori è che la soluzione venga utilizzata da tutti i membri dell’organizzazione coinvolti e diventi la single source of truth (unica fonte di verità) dei progetti aziendali. A questo punto le informazioni aggregate sui progetti e le iniziative aziendali, consentiranno all’azienda di prendere velocemente decisioni basate sui dati.

Un esempio di adozione di successo della soluzione Planview Adaptive Work (formerly “Clarizen”)

Aida Srl, società di consulenza che propone soluzioni ERP e software gestionali, si è rivolta al Gruppo Horsa per la selezione di uno strumento di Project Portfolio Management che supportasse l’azienda nella gestione dei suoi numerosi progetti di consulenza e implementazione.

L’obiettivo principale era quello di dotarsi di una soluzione che consentisse di gestire l’intero ciclo di vita del progetto, a partire dalla fase di offerta al cliente, passando per le attività di implementazione fino ad arrivare al successivo rilascio e supporto al cliente.

Tutto ciò al fine di garantire:

• Maggiore controllo sul singolo progetto a preventivo e a consuntivo in termini di tempi e costi
• Maggiore visibilità per ciascun membro del team sugli impegni e sulle priorità
• L’ottimizzazione dei carichi di lavoro delle risorse allocate sui vari progetti

La soluzione ricercata da Aida era uno strumento completo in termini di funzionalità, semplice da utilizzare e flessibile, in modo da adattarsi alle esigenze aziendali e di poter accompagnare Aida nella sua evoluzione.

Il candidato perfetto: Planview Adaptive Work

Sulla base dei requisiti espressi, Planview Adaptive Work è sembrato il candidato perfetto. Grazie alla sua ampiezza di funzionalità, alla sua elevata configurabilità e alla semplicità di integrazione con gli altri sistemi aziendali, è stato possibile, con un impegno limitato, modellare l’intero processo di gestione progetti nella soluzione.

Nell’implementazione della soluzione, Horsa Plan, la divisione del Gruppo Horsa focalizzata sul Project & Portfolio Management, ha suggerito un approccio per step:

• In una prima fase Horsa ha configurato l’ambiente sulla base delle esigenze primarie del cliente e, dopo il training al team coinvolto, ha portato a regime le funzionalità chiave per la gestione di progetti e risorse;
• Di seguito sono state sviluppate le interfacce con l’ERP aziendale, utilizzando le API (Application Program Interface) messe a disposizione da Planview Adaptive Work;
• Infine sono state implementate alcune funzionalità secondarie, in particolare per la gestione delle richieste cliente e per la preventivazione dei progetti.

Durante il progetto di implementazione, gli specialisti di Horsa hanno lavorato fianco a fianco con i key user di Aida, al fine di guidare il progetto e trasferire al cliente le competenze chiave, tenendo sempre in considerazioni l’aspetto metodologico e le best practice internazionali di settore.

Figura 1 Schema di integrazione tra Planview Adaptive Work e un ERP

Chi ne ha beneficiato?

Il successo di questo progetto è stato determinato principalmente dal fatto che tutta l’azienda ha ottenuto da subito dei vantaggi consistenti derivanti dalla soluzione.

A livello di direzione aziendale si è semplificato il controllo sul portafoglio progetti e sulla pipeline di progetti potenziali. Non è più necessario creare report complessi partendo da dati presenti su fonti destrutturate, tutte le informazioni sono a portata di click in Planview Adaptive Work.

Project Manager e Resource Manager hanno guadagnato maggiore visibilità sul carico di lavoro delle risorse e hanno visto semplificarsi considerevolmente il processo di pianificazione del progetto ed allocazione delle risorse.

Infine tutti i membri del team, grazie all’interfaccia semplice e intuitiva di Planview Adaptive Work, hanno ora la possibilità di focalizzarsi sulle proprie priorità, di aggiornare l’avanzamento delle attività e dichiarare le ore spese e di comunicare con il resto del team, limitando drasticamente le comunicazioni destrutturate via mail.

Franca Fontana, fondatore di Aida e amministratore della società, commenta così i risultati ottenuti: “Grazie a Planview Adaptive Work e al puntuale supporto dei consulenti Horsa, oggi stiamo raggiungendo l’obiettivo strategico del progetto: avere in tempo reale un quadro completo del nostro portafoglio progetti che ci consenta di ottimizzare l’allocazione del team e di avere risorse sempre più consapevoli delle proprie attività e scadenze. Non sono da sottovalutare i risultati collaterali dovuti alla flessibilità di Planview Adaptive Work: abbiamo infatti messo sotto controllo molti processi che chiamerei minori, ma non per questo meno importanti”.

Per saperne di più su Planview Adaptive Work, iscriviti al webinar gratuito dell’11 giugno!

L'articolo Planview Adaptive Work (formerly “Clarizen”), un esempio di adozione di successo proviene da Horsa Blog.

Configurazioni di base

Utenti, ruoli, permessi. È fondamentale capire quali saranno gli utenti del sistema e soprattutto il tipo di utilizzo che se ne dovrà fare. Una caratteristica molto apprezzata di Planview Adaptive Work è quella di consentire un’amministrazione agevole del sistema può essere gestita direttamente dal cliente.

Livelli di adozione di un sistema di Project Portfolio Management

Classificazione dei progetti

È  importante stabilire le tipologie di progetti gestiti all’interno del sistema, per definire tutti gli attributi necessari a raggruppare, ordinare e filtrare i progetti. È inoltre necessario capire quali sono gli indicatori che dovranno essere utilizzati sui progetti. In questo modo è possibile creare facilmente delle Viste configurabili per presentare la situazione di sintesi dei vari progetti in maniera efficace ed uniforme. La gestione di queste viste può essere centralizzata (ovvero governata dall’amministratore di sistema) o localizzata (ogni utente può creare le proprie viste). Questo consente una grande flessibilità di utilizzo: ognuno crea la propria modalità di utilizzo secondo le proprie necessità.

Creazione di “template” (modificabili nel tempo) per le principali tipologie di progetto

Clarizen permette la creazione di nuovi progetti a partire da modelli preimpostati, con info relative a fasi, attività, tempistiche, costi e documenti da realizzare. Ovviamente ogni progetto andrà poi personalizzato. Ciò consente di risparmiare moltissimo tempo in fase di avvio di un progetto e soprattutto:

1. 1. di avere un’organizzazione dei progetti uniforme
   2. di ridurre il rischio di “dimenticare” dei passaggi importanti.

Collaborazione con il team di progetto, interno o esterno all’azienda

Planview Adaptive Work consente molteplici modalità di collaborazione, che possono essere attivate e configurate secondo necessità. Come si evince da questo elenco, l’utilizzo collaborativo di Planview Adaptive Work è estremamente potente, ma è necessario studiare attentamente il tipo di collaborazione necessaria in modo da impostare correttamente profili e funzionalità. Alcune tra le più apprezzate:

1. 1. 1. Discussion: vi è la possibilità di concentrare le comunicazioni all’interno dello strumento in apposite Discussion che rimarranno collegate all’oggetto prescelto. Questo facilita moltissimo il recupero delle informazioni storiche sul progetto. Le discussion possono essere notificate via mail e il destinatario può rispondere direttamente via mail; la risposta sarà catturata e contestualizzata direttamente dentro Planview Adaptive Work.
      2. Condivisione delle viste tramite semplici “link”.
      3. Azione diretta nel sistema con profili differenti secondo il grado di coinvolgimento nel progetto (Project Manager, WBS Owner, Task owner, Assignee) ad esempio per dichiarare l’inizio di un’attività, per pianificare una fase di progetto, per comunicare l’avanzamento.
      4. Mail: ad ogni progetto può essere associato automaticamente uno specifico indirizzo mail. Sarà sufficiente inserire in CC tale indirizzo perché tutte le comunicazioni siano archiviate.
      5. Documenti: in Planview Adaptive Work è possibile archiviare qualsiasi tipologia di documento (Upload del file, collegamento ad un sistema di gestone documentale etc.). I formati più comuni possono essere visualizzati direttamente dentro lo strumento e su questi, per chi ne ha l’autorizzazione, è possibile inserire commenti, note grafiche etc.
      6. Notifiche e report: il sistema può facilmente inviare notifiche in funzione di qualsiasi evento o schedulare l’invio di qualsiasi report. È fondamentale tuttavia valutare con attenzione questo aspetto per evitare eccessi di mail.

Pianificazione e analisi dei carichi di lavoro

È possibile pianificare non solo la persona che avrà in carico le attività di progetto, ma anche la quantità di lavoro prevista. Questo richiede uno sforzo di pianificazione ulteriore ma consente di capire, a livello di progetto ma anche di intero portafoglio, qual è il Workload complessivo per le varie persone o per interi dipartimenti aziendali, dato dalla somma degli effort dei vari progetti ma anche dalle attività non progettuali, e da calendari di disponibilità specifici. In quest’area le assegnazioni possono essere modificate con semplici Drag&Drop.

Consuntivazione

In Planview Adaptive Work esiste un modulo semplificato dedicato alla consuntivazione , accessibile anche da app, che consente di rendicontare un’operazione in pochi secondi. È possibile definire e automatizzare una serie di operazioni (invio del report istantaneo al cliente, di report periodici, di sollecito…) o i workflow di approvazione. Questa tematica è molto importante per:

1. 1. Avere un controllo durante l’avanzamento dell’effort speso
   2. Poter confrontare dati di preventivo con dati di consuntivo
   3. Responsabilizzare le persone impegnate nel progetto

Gestione costi/ricavi/marginalità

In Planview Adaptive Work è possibile configurare la gestione dei costi di progetto, sia derivati dal costo delle risorse impiegate (attraverso la definizione dei costi orari che possono essere diversi per ruolo/persona/progetto) sia attraverso la definizione di una serie di voci di costo che possono essere utilizzate per la pianificazione e il monitoraggio dell’avanzamento. Si possono inoltre gestire le eventuali spese di trasferta sia a preventivo sia tramite la rendicontazione (anche via app) delle varie spese. Se si vuole gestire lo strumento anche per l’analisi delle marginalità è necessario impostare anche l’area relativa ai ricavi di progetto che possono essere pianificati ai vari livelli (progetto, milestone, attività) e per le tipologie significative per l’azienda.

Report e dashboard

Come ultimo step servirà definire il tipo di report (automatizzabili) e dashboard (navigabili) che si vogliono impostare nel sistema. I singoli utenti potranno poi creare le proprie analisi (limitatamente ai dati a cui hanno accesso).

Formazione

Una parte molto importante è quella da dedicare alla Formazione degli utenti, che potrà essere “light” tramite guide e tutorial, oppure più approfondita, fino a sessioni “one to one” per affiancare gli utenti nell’operatività durante i primi utilizzi.

Integrazioni

Fin dalle prime fasi di progetto è necessario valutare eventuali integrazioni con altri sistemi aziendali, sia tramite interfacce già esistenti, sia attraverso le API messe a disposizione. Nel corso dell’implementazione è inoltre necessario valutare la necessità di funzionalità specifiche gestibili in Planview Adaptive Work tramite Workflow/Business Rule/Custom Objects (Protocollo, CRM, Anagrafica Prodotti, Anagrafica Dipendenti etc.

Conclusioni

Molti sono quindi gli aspetti da tenere in considerazione. Ma innanzitutto è necessario definire una priorità delle funzionalità e concentrarsi inizialmente su quelle principali, in modo da affrontare il progetto in modo “incrementale” evitando fasi di studio e diffusione eccessivamente lunghe e onerose.

Per ogni area funzionale è necessario eseguire un’attenta analisi prima di procedere all’implementazione sul tool, valutando tutte le implicazioni anche in termini di Change Management. Per questi motivi è utile un supporto esterno di professionisti specializzati,  che può aiutare non solo a verificare le singole funzionalità ma anche il loro impatto, e ad avere una visione integrata sul progetto di implementazione.

L'articolo Planview Adaptive Work (formerly “Clarizen”) per migliorare la gestione dei progetti: aspetti funzionali proviene da Horsa Blog.

che alcuni vendor si sono orientati esclusivamente alla vendita di soluzioni di questo tipo, come evidenziano alcune analisi di settore, come Gartner e G2. Nel Grid® Report di G2 è significativo notare che i primi 5 player (i vendor) del mercato hanno tutti almeno una versione cloud dei tool. Un esempio è Planview Adaptive Work (formerly “Clarizen”). (Per vedere la Grid Report di G2 clicca qui)

Uno dei fattori che ha determinato questa tendenza, nell’ambito dei sistemi di project portfolio management, è la diffusione della disciplina del project management a settori come il manifatturiero, i servizi e l’IT, settori dove i progetti gestiti sono più brevi e maggiormente flessibili. Ciò che ha determinato un altro fattore di spinta verso il cloud è la necessità di rimanere sempre connessi e aggiornati in tempo reale sulle attività gestite dai vari team aziendali: questo a sua volta ha reso necessario adottare approcci più flessibili e scalabili.

Il management aziendale sceglie di adottare strumenti di PPM con l’obiettivo di aumentare la redditività e la produttività, migliorando i processi interni e in particolare nelle situazioni in cui è necessario:

• gestire molti progetti;
• avere la visibilità di “chi fa cosa”;
• gestire budget, tempi e costi;
• gestire le risorse sui progetti;
• misurare i KPI;
• gestire i rischi.

Planview Adaptive Work: cos’è e le sue peculiarità

Planview Adaptive Work, da anni inserito nella categoria “visionaries” di Gartner, è la soluzione cloud-based di Project Portfolio Management pensata per le aziende che vogliono gestire i progetti in maniera snella e flessibile.

Planview Adaptive Work si distingue sul mercato per la sua facile implementazione e usabilità e per il suo look & feel piacevole, ed è in grado di adattarsi ai processi di business aziendali consentendo di lavorare sui progetti in maniera collaborativa. Questo strumento non è da confondere con altri tool di project management orientati prettamente alla collaborazione; si tratta di un tool di project portfolio management completo che tra le sue caratteristiche punta anche sulla collaborazione all’interno dei team.

L’adozione di Planview Adaptive Work risolve tre problematiche comuni all’interno dei team di progetto ed in generale delle organizzazioni:

1) La mancanza di coinvolgimento delle persone che partecipano ai progetti. Spesso infatti mancano due aspetti chiave: la comunicazione efficace e la condivisione degli avanzamenti e degli obiettivi di progetto.

2) La mancanza di collaborazione all’interno dei team impedisce l’avanzamento nei tempi dei progetti e può creare incomprensioni con i clienti.

3) La mancanza di visibilità della direzione, a livello macro di portfolio, impedisce di avere chiari gli obiettivi organizzativi e gli investimenti strategici fatti o da prevedere.

L’utilizzo di Planview Adaptive Work aiuta le aziende nella pianificazione, esecuzione e controllo, fornendo una visione completa e in tempo reale del progetto in ogni suo aspetto: dalle risorse impiegate all’avanzamento delle attività, dai costi di progetto agli obiettivi raggiunti.

L’adozione di un tool di PPM consente alle aziende di evitare alcune problematiche ricorrenti nella gestione dei progetti: l’impiego inefficiente delle risorse, la scarsa visibilità a livello di singolo progetto e di portfolio e la difficoltà di ottenere informazioni rilevanti sui progetti in tempo reale.

I punti di forza di Planview Adaptive Work

1. Implementazione veloce e semplice
2. Interfaccia intuitiva
3. Ambiente facilmente configurabile e interamente personalizzabile
4. Visibilità sul carico di lavoro delle risorse
5. Configurazione di alert via mail
6. Monitoraggio di tempi e costi
7. Gestione dei documenti di progetto
8. Modulo di collaboration per condividere con il team informazioni e documenti
9. Reportistica e dashboard
10. Possibilità di integrarsi facilmente con altri strumenti aziendali

Puoi approfondire le caratteristiche di Planview Adaptive Work a questo link

A chi si rivolge Planview Adaptive Work e i vantaggi di utilizzo

Planview Adaptive Work si rivolge a chiunque sia coinvolto nella gestione di un progetto e debba essere informato, e avere visibilità, di alcune informazioni chiave come conoscere lo stato di avanzamento di un progetto, conoscere i costi e gestire la capacità delle risorse coinvolte su uno specifico progetto.

Possiamo individuare alcune figure chiave coinvolte nei progetti e che potrebbero avere notevoli vantaggi nell’utilizzo di Planview Adaptive Work e sono: i project manager, i team di progetto, i clienti/destinatari, la direzione e l’azienda stessa nel suo complesso.

*Per approfondire il tema di come impatta la tecnologia Cloud sugli strumenti di PPM leggi l’e-book “Come la tecnologia cloud impatta sugli strumenti di Project Portfolio Management”. 

L'articolo Planview Adaptive Work (formerly “Clarizen”): che cos’è e quali sono i vantaggi di adozione proviene da Horsa Blog.