Le specificità del Manufacturing

Il settore manifatturiero ha diverse specificità rispetto ad altri settori, che influenzano il processo di budgeting, gestione operativa e strategia aziendale. Tra le principali differenze possiamo rilevare:

• un’alta incidenza dei costi operativi, con la necessità di investimenti significativi in macchinari, impianti, materie prime e logistica
• gestione delle scorte e della supply chain, con la necessità di pianificare accuratamente gli approvvigionamenti delle materie prime, semilavorati e prodotti finiti e la necessità di ottimizzazione della catena di fornitura/supply chain per ottener un miglior mix tra fornitore, qualità e costo unitario
• dipendenza da economie di scala, con il focus sulla riduzione del costo unitario attraverso alti volumi di produzione
• pianificazione della capacità produttiva e fabbisogno produttivo, che deve essere fatta per quanto possibile con anticipò per evitare colli di bottiglia o sovrapproduzione
• sostenibilità e Riduzione dell’Impatto Ambientale (ESG) dove rispetto ad altri settori la produzione è soggetta a regolamenti ambientali più stringenti, e l’ESG è utilizzato anche per uno vantaggio competitivo sul mercato  oltre per le necessità imposte di reporting istituzionale
• innovazione e tecnologia – inteso come una maggior integrazione di sempre più tecnologie come automazione, robotica, intelligenza artificiale e IoT, cosa meno comune nei settori tradizionali dei servizi.

Inoltre il settore manifatturiero è fortemente influenzato da variazioni nei costi delle materie prime, cambi valutari e domanda globale e, rispetto ad altri settori, subisce di più l’impatto di tariffe doganali, crisi geopolitiche e trend economici mondiali. In particolare con le recenti conseguenze della guerra in Ucraina sull’economia europea e il cambio di regimi politici nei principali paesi partner del Italia come gli USA, sono proprio questi gli ambiti che devono essere monitorati e per i quali è necessario una forte flessibilità nel processo di pianificazione.

E’ quindi fondamentale avere la possibilità di raccogliere velocemente i dati giusti ed eseguire simulazioni di forecast e budget in real-time: non è più un optional o una funzionalità nice-to-have ma una vera e propria necessità per le aziende manifatturiere, a prescindere della loro dimensione.

La gestione dei processi CPM per il Manufacturing

L’ufficio del CFO deve dotarsi di un software CPM (Corporate Performance Management) performante in grado di gestire le specificità del settore, garantendo precisione, flessibilità, facilità di comunicazione con gli altri dipartimenti e capacità di adattamento ai cambiamenti della supply chain e della produzione.

Le principali caratteristiche che deve avere sono:

1. integrazione con ERP e sistemi di produzione (MES, SCM, PLM)
   • Deve connettersi con il sistema ERP (Enterprise Resource Planning) per ottenere dati finanziari e operativi in tempo reale.
   • Deve integrarsi con il MES (Manufacturing Execution System) per monitorare la produzione e con il SCM (Supply Chain Management) per la gestione delle scorte.
   • Deve supportare l’integrazione con PLM (Product Lifecycle Management) per gestire l’evoluzione dei prodotti
2. modelli di pianificazione basati su scenari e simulazioni
   • Capacità di creare what-if analysis per simulare diversi scenari produttivi e finanziari (es. impatto di variazioni nei costi delle materie prime o fluttuazioni della domanda).
   • Supporto per driver-based planning, dove il budget viene costruito in base a variabili chiave come volumi di produzione, costo unitario e manodopera.
3. gestione della supply chain e ottimizzazione delle scorte
   • Deve fornire strumenti per pianificare gli approvvigionamenti e ottimizzare i livelli di materie prime, semilavorati e prodotti finiti.
   • Deve includere funzionalità per prevedere i fabbisogni di materiali e migliorare il cash flow riducendo il capitale immobilizzato in scorte.
4. pianificazione della capacità produttiva e della manodopera
   • Deve consentire la gestione della capacità produttiva per evitare sovraccarichi o sottoutilizzo degli impianti.
   • Deve includere funzionalità per allocare la manodopera in base ai turni, alle competenze e alla domanda produttiva.
5. controllo dei costi e analisi della redditività per prodotto/linea
   • Deve permettere di monitorare i costi diretti e indiretti (materie prime, manodopera, energia, ammortamenti).
   • Deve supportare l’analisi della redditività per prodotto, linea di produzione, mercato o cliente.
   • Funzionalità di cost-to-serve analysis per calcolare il costo complessivo di produzione e distribuzione.
6. pianificazione degli investimenti e gestione del ciclo di vita degli asset
   • Deve permettere di gestire gli investimenti in nuovi macchinari, tecnologie e innovazione
   • Deve supportare la pianificazione degli ammortamenti e delle spese di manutenzione preventiva.
7. SG Reporting
   • Deve fornire strumenti per la rendicontazione ESG, inclusi dati su emissioni di CO₂, consumo energetico e sostenibilità della supply chain.
   • Deve supportare la conformità agli standard ESG internazionali e facilitare la preparazione di report per investitori e stakeholder.
8. dashboard e KPI in tempo reale
   • Deve fornire reporting avanzato e dashboard interattivi, con KPI chiave come:
     • Costo di produzione per unità
     • Tasso di utilizzo degli impianti
     • Efficienza della supply chain
     • Margini di contribuzione per prodotto
   • Deve supportare l’analisi predittiva con AI e machine learning per migliorare la precisione delle previsioni.

Prophix One per il Manufacturing

Prophix One FP&A Plus è una piattaforma di Corporate Performance Management (CPM) progettata per venire incontro a queste esigenze specifiche del settore manifatturiero e offre una gamma di funzionalità che supportano le diverse fasi del processo di pianificazione e gestione delle performance aziendali e del management reporting.

Progettata con le ultime tecnologie state-of-the-art in cloud e funzionalità innovative per fornire un unico punto di accesso e un utilizzo dal punto di vista del user-experience intuitivo e consistente, Prophix One FP&A Plus è una soluzione completamente scalabile, che permette alle aziende di aggiungere facilmente nuove funzionalità e nuovi moduli in base alle loro necessità in continua evoluzione.

Con l’evolversi dei processi di pianificazione verso una maggiore efficienza finanziaria, le aziende manifatturiere devono affidarsi a soluzioni avanzate di Corporate Performance Management. Piattaforme come Prophix for Manufacturing diventano quindi strumenti fondamentali per migliorare la redditività e ottimizzare la gestione aziendale.

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L'articolo Flessibilità, efficienza e integrazione nel processo di budget per il Manufacturing con Prophix One proviene da Horsa Blog.

Quanto è importante la sostenibilità per gli italiani?  

Secondo l’Osservatorio nazionale sullo stile di vita sostenibile che dal 2015 redige annualmente LifeGate, per gli italiani la sostenibilità è sempre più una cosa seria. Lo provano i numeri: nove anni fa, il 40% della popolazione la indicava come una moda passeggera e un altro 12% era indeciso sul giudizio da dare. I dati raccolti nel 2023 mostrano che le cose sono radicalmente cambiate e per il 68% degli italiani la sostenibilità è oggi un tema molto sentito. E se si guarda al futuro sono oltre 39,5 milioni (il 79% della popolazione) gli italiani che dicono di voler riflettere sulla sostenibilità, discuterne e farla propria. 

Non solo. Gli italiani acquistano sempre più da aziende che offrono prodotti e servizi sostenibili (61%) o dotate di certificazioni (54%). E il 26% è disposto a pagare di più per l’acquisto di beni, purché siano eco-friendly. Inoltre, valutano fondamentali la trasparenza e l’onestà delle imprese, tanto da considerarle fattori cruciali nelle decisioni di acquisto. 

Prova di questa preferenza si trova anche in una scelta della Banca d’Italia che, già dal 2019, utilizza criteri inerenti all’ESG (Environmental, Social, Governance) e ai risultati conseguiti nella gestione dei propri portafogli non di politica monetaria.

Chi ha l’obbligo del bilancio di sostenibilità 

Come detto, oggi la decisione di mantenere una rendicontazione delle informazioni non finanziarie nel contesto del profitto è essenzialmente spontanea. Oggi, per legge sono tenute a redigere un bilancio di sostenibilità solo le aziende quotate e del settore bancario-assicurativo e quelle che hanno più di 500 dipendenti e raggiungono determinati risultati in termini di stato patrimoniale e ricavi.  

L’Unione Europea ha però deciso di estendere l’obbligo della rendicontazione sulla sostenibilità a tutte le imprese con oltre 250 dipendenti e un fatturato mimino di 40 milioni di euro, nonché alle aziende quotate, a eccezione delle microimprese. Le PMI quotate saranno soggette a standard meno stringenti e dovranno aderire al nuovo sistema di rendicontazione a partire dal 2026, con la possibilità di posticipare l’adesione fino al 2028 in determinate condizioni. 

Il 5 gennaio 2023 è entrata in vigore la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Rispetto alla precedente Non Financial Reporting Directive (NFRD), questa nuova direttiva modernizza e rafforza le norme relative alle informazioni sociali e ambientali che le aziende devono comunicare. Tra le principali novità introdotte, spicca l’ampliamento delle imprese interessate a livello europeo, che passa da 11.600 a 49.000 (con quasi 7.000 solo in Italia), e che saranno coinvolte secondo specifiche tempistiche. 

Le prime aziende dovranno applicare le nuove regole per la prima volta nell’esercizio finanziario 2024, per i bilanci pubblicati nel 2025. E dovranno redigere il bilancio e la relazione sulla gestione in formato XHTML, contrassegnando con tag le informazioni sulla sostenibilità.

Le nuove regole per le banche 

Nel 2022 è stata introdotta una serie di cambiamenti normativi che hanno influenzano l’operato degli intermediari finanziari. Attraverso il Banking Package (un pacchetto di revisione normativa sui requisiti patrimoniali delle banche), la Commissione Europea ha sottolineato la necessità di rafforzare la resilienza del settore bancario ai rischi ESG. 

Le banche, da meri fornitori di prodotti finanziari, sono diventati partner chiave nell’identificazione di settori e aziende esposti a rischi ESG. Le nuove regolamentazioni, come l’SFDR (Regolamento sulla sostenibilità nel settore finanziario), hanno richiesto ai gestori patrimoniali di dimostrare la conformità ai criteri ESG nel processo decisionale di investimento e nella gestione del rischio. 

In passato, la banca concedeva credito basandosi unicamente sulle garanzie patrimoniali presentate. Oggi è invece tenuta a valutare sia le proiezioni di redditività del cliente sia anche le molto più complesse prospettive di sostenibilità.

Come fronteggiare una difficile sfida  

Nonostante debba essere conforme a parametri di misurazione e classificazione stabiliti, la gestione efficace della sostenibilità aziendale, richiede un approccio integrato. È perciò cruciale creare ecosistemi digitali che armonizzano le esigenze aziendali con le opportunità tecnologiche per promuovere la responsabilità sociale, l’inclusività e la sostenibilità economica e ambientale. 

Un elemento chiave in questo contesto è l’utilizzo di soluzioni software avanzate, progettate per gestire in modo strutturato, semplice e autonomo gli aspetti cruciali della sostenibilità. Queste soluzioni dovrebbero facilitare una redazione collaborativa semplificata dei documenti da parte di diverse funzioni aziendali, produrre report conformi agli standard internazionali e normativi, coordinare l’intero processo di sostenibilità e offrire un motore di reporting potente e dinamico. 

Tra le caratteristiche che dovrebbe avere una valida soluzione software, sono da evidenziare la facilità d’uso (per diffondere la cultura del reporting anche alle funzioni non finanziarie), la misurazione dell’impatto economico, sociale e ambientale, l’integrazione delle informazioni non finanziarie nella comunicazione aziendale e la capacità di raccogliere e analizzare i dati ESG. 

Inoltre, diventa essenziale un’intuitiva e semplice capacità di rappresentare i dati inerenti alla sostenibilità, per un uso interno ed esterno, soprattutto per coinvolgere gli stakeholders. Tali peculiarità sono tipiche di un software CPM (Corporate Performance Management).

Il ruolo essenziale del software CPM 

Il software CPM è uno strumento solitamente usato dalle grandi organizzazioni per definire e gestire le strategie necessarie al monitoraggio delle attività. Viene impiegato per creare e implementare metodologie e processi, consentendo il tracciamento dei KPI legati ai target aziendali. Sebbene l’analisi delle prestazioni finanziarie e della redditività rimanga l’obiettivo principale, l’utilità delle funzioni del software CPM si estende a vari dipartimenti. 

Il software CPM risulta particolarmente adatto alla gestione e alla redazione del bilancio di sostenibilità, offrendo vantaggi specifici, come il monitoraggio, l’elaborazione e la sintesi dei dati ESG, la restituzione di una visione globale della sostenibilità aziendale e la centralizzazione della gestione dei dati ESG. Tre lea altre caratteristiche troviamo l’analisi costante dei KPI per definire strategie a medio-lungo termine, la convalida dei dati attraverso un workflow autorizzativo, l’incremento dell’interesse e del coinvolgimento degli stakeholders e la possibilità di utilizzare tecnologie SaaS o on-premise. 

Redigere un bilancio di sostenibilità richiede il rispetto di parametri e metriche complessi. Per affrontare questa attività, è essenziale adottare uno strumento adeguato e collaborare con un partner in grado di comprendere le necessità peculiari dell’azienda. 

L'articolo Bilancio di sostenibilità: il modo migliore per misurare l’impatto ambientale delle aziende​ proviene da Horsa Blog.

Tanti software che operano in autonomia 

Il processo produttivo di un’organizzazione industriale coinvolge diversi reparti con compiti distinti che devono basare la loro attività su un unico flusso di dati.  

“Di solito, ogni reparto coinvolto nel processo gestisce tali dati con software verticali dedicati ad una specifica funzione – afferma Massimiliano Grisenti, Sales & Operations Planning Project Manager di Horsa –. Questi software spesso non dialogano tra loro o lo fanno con poca efficienza e quindi, affinché il flusso di informazioni compia tutto il suo percorso, si rende necessario effettuare dei trasferimenti. Siccome non sono automatici, impiegano notevoli tempi e sforzi, ritardando, o addirittura impedendo, di ipotizzare scenari di previsione diversi”.

Andare oltre i silos aziendali 

Per supportare le aziende che si trovano ad affrontare tali problemi, Horsa ha costituito una specifica practice. Questa si trova all’interno della business unit  Horsa ABIC ed è interamente dedicata al Sales Operations Management. Il suo scopo è favorire il top management dell’azienda nella scelta della migliore opzione tra scenari multipli che considerino diverse situazioni, come l’effetto sul magazzino delle variazioni delle previsioni di vendita, l’impatto dei lead time dei fornitori. 

“Sono tutti scenari che possono avere molteplici evoluzioni – sottolinea Grisenti –, ma noi vorremmo che potessero essere valutati all’interno della riunione periodica di Sales & Operations. Il nostro obiettivo è delineare l’impatto (anche finanziario) che potrebbe avere ogni scenario in modo tale che il CFO o l’amministratore delegato riescano a capire la scelta che si sta facendo quali effetti avrà a livello di conto economico”.

Decisioni più consapevoli 

Le ampie competenze in ambito di Sales & Operations consentono a Horsa Abic di sviluppare soluzioni modellate sulle esigenze dei clienti, con la possibilità di usare un unico software o di collegarsi ai software verticali usati nei reparti dell’azienda. 

Partendo dalle previsioni di vendita, sono visualizzati i dati tramite dei cruscotti con chiari KPI (Key Performance Indicators) che indirizzano il top management nelle scelte strategiche, di acquisto, di gestione del magazzino e della produzione. “È abitudine diffusa prendere decisioni basandosi principalmente sulle sensazioni e sull’esperienza – sostiene Grisenti –. Lo ritengo corretto, ma è utile anche avere uno strumento di CPM/EPM che confermi tali sensazioni, che sia d’aiuto nel decidere in modo più consapevole, senza sostituire il ruolo delle persone”.  

“Tutti gli strumenti che proponiamo – aggiunge Grisenti – hanno embedded funzioni basate su algoritmi di intelligenza artificiale che permettono di fare proiezioni di tipo predictive”. 

Un solo scenario 

Una volta scelto uno scenario di business, questo viene validato e diventa quindi l’unico riferimento per tutte le business unit aziendali. In questo modo non solo si crea coerenza tra i dati, perché si produce un flusso condiviso che va dal demand fino alla produzione, passando dall’inventory e dal purchase.   

Inoltre, tutte le persone coinvolte nel processo sono monitorate. “Non tanto in termini coercitivi – precisa Grisenti – ma si possono controllare le loro scelte al fine di avere chiare responsabilità nelle attività svolte. D’altra parte, anche per aumentare il livello di sicurezza sono usati account legati alla persona”.

Alto livello di personalizzazione 

La proposta di Horsa ABIC prevede soluzioni tailor made oppure una gamma di starter kit verticali con le funzionalità tipiche del settore, ai quali possono essere aggiunte eventuali personalizzazioni richieste dal cliente. 

In funzione delle specifiche esigenze aziendali, le proposte Sales & Operations CPM di Horsa ABIC possono essere fruite sia on premise sia tramite cloud.

L'articolo Corporate Performance Management (CPM): come compiere l’integrazione dei dati​ per il Sales & Operations proviene da Horsa Blog.

Gli utili di queste società derivano in parte dal regime di solvenza, quindi dal pagamento delle prestazioni da parte dei singoli utenti o di assicurazioni, e in parte dal SSN, con cui vengono attivate delle convenzioni.

Questa caratteristica richiede da parte della funzione Planning&Control un’attenzione particolare:

• sull’andamento dei ricavi, perché si deve tenere monitorato il tetto di prestazioni rimborsate dalle diverse ASL con cui la società ha stipulato una convenzione
• sull’andamento dei costi, perché costituiscono una delle leve principali su cui costruire l’utile dell’azienda

In risposta a queste nuove esigenze società, fondazioni o altre tipologie di istituto, si stanno attivando da un lato per aggiornare i loro sistemi gestionali e di contabilità, dall’altro per dotarsi di strumenti di Corporate Performance Management per garantirsi una Base dati solida e robusta in cui storicizzare i dati, per aumentare precisione e fare analisi sui trend e ridurre i tempi di produzione del reporting per renderli più frequenti nel corso dell’anno.

Perchè la Fondazione Sacra Famiglia ha scelto Oracle e Horsa Abic

Su questa scia si colloca l’intervento fatto nella Fondazione Sacra Famiglia Onlus, una realtà grande e stratificata presente in varie regioni d’Italia e che rappresenta una delle più grandi strutture del settore. Una struttura che lavora come RSA, con centri diurni, centri assistenza ai giovani, riabilitazioni, lavoratori e prestazioni in ambito servizio sanitario nazionale, con un unico obiettivo: assicurare il miglior benessere possibile per ciascuno.

Il progetto è andato a risolvere le principali issues emerse in fase iniziale:

• tecnologia non flessibile alle esigenze di una realtà molto complessa e in progressivo cambiamento
• riduzione dei tempi per pubblicare i dati trimestrali, tempo prevalentemente usato per produrre i dati e non nella loro analisi puntuale
• maggiore precisone nella determinazione del conto economico delle varie unità produttive, comprensivo di tutti i costi indiretti sostenuti e ribaltati dalla direzione centrale

La scelta del CFO è stata duplice:

• Oracle come vendor, per sfruttare al massimo tutte le potenzialità del tool in SaaS per la pianificazione incluso nella suite Oracle EPM Cloud
• Horsa Abic come partner per l’implementazione per la sua ventennale esperienza in progetti legati al controllo di gestione e alla pianificazione

Il tool selezionato rappresenta una scelta conservativa e al tempo stesso estremamente innovativa:

• Conservativa perché è l’evoluzione in SaaS di una tecnologia matura e leader di mercato da decenni quale Oracle Hyperion Planning e Oracle Essbase
• Innovativa perché il vendor aggiorna il prodotto mensilmente con nuove funzionalità che consentano agli utenti di svolgere in modo sempre più “nativo” le loro attività quotidiane, sfruttando machine Learning e Artificial Intelligence

La scelta di Horsa Abic, invece, è stata guidata dalla necessità di essere supportati da un partner:

1. che li seguisse in maniera dedicata non solo durante tutto il progetto di implementazione, ma anche nelle fasi successive al rilascio;
2. specializzato nella gestione di progetti nell’ambito CPM (Corporate Performance Management) e reporting;
3. che garantisse un supporto costante per tutto il ciclo di vita del progetto, dall’analisi al suo go-live;
4. con esperienza nel “Mid Market”, in grado di comprendere al meglio le dinamiche interne e tramutarle in interventi di successo.

Conclusioni e risultati

I risultati ottenuti dal Cliente, in tempi relativamente ridotti, si possono sintetizzare in:

• reportistica precisa, dinamica e personalizzabile
• riduzione drastica dei tempi di chiusura
• controllo tempestivo e strategico
• possibilità di avere un reporting interno che ha reso possibile facilitare le comunicazioni con le ASL

In virtù dei successi e della soddisfazione del cliente, anche la relazione tra Sacra Famiglia e Horsa ABIC si è trasformata del tempo da cliente-fornitore a vera partnership: oltre all’implementazione del progetto, infatti, Horsa ABIC è impegnata nel supporto continuo della soluzione per farla evolvere in base alle nuove sfide che deve affrontare Il cliente.

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L'articolo Il caso Sacra Famiglia: scopri tutti i vantaggi ottenuti dall’implementazione della soluzione Oracle PBCS (per il Finance) proviene da Horsa Blog.

Anche lo stato italiano si è trovato nella necessità di regolamentare questo ambito, soprattutto le realtà che afferiscono al Terzo Settore, attraverso il Codice del terzo settore (Decreto legislativo 3 luglio 2017 n.117), che ha provveduto al riordino e alla revisione complessiva della disciplina vigente in materia, sia civilistica che fiscale, definendo per la prima volta il perimetro del cd. Terzo Settore e, in maniera omogenea e organica, gli enti che ne fanno parte.

Le principali sfide di IT e CFO

All’interno di questo quadro generale, Finance ed IT si sono trovati ad affrontare vecchi e nuovi problemi o sfide. Da un lato individuare le specialità su cui puntare e le procedure diagnostiche e terapeutiche innovative da privilegiare, viste anche come elemento di marketing per distinguersi rispetto agli altri; dall’altro valutare la gestione di costi, ricavi, marginalità e profittabilità di queste attività per avere le leve necessarie per prendere decisioni strategiche e con un respiro a medio lungo termine.

Da questa prospettiva, anche realtà più piccole stanno valutando nuovi investimenti nell’ambito dei sistemi gestionali per rinnovarli e adeguarli alle nuove esigenze e parallelamente nuovi strumenti di Corporate Performance Management (CPM) per poter monitorare le performance e poter pianificare azioni future.

Nell’ambito degli strumenti che devono essere a disposizione del CFO possiamo individuare:

• Tool di reporting che consentano:
  • di integrare dati provenienti da altri sistemi aziendali Legacy e poco strutturati,
  • di dettagliare maggiormente le dimensioni di Business (come la specialità, i centri di costo o le strutture, …)
  • che consentano di ribaltare i costi centralizzati sui singoli oggetti di contabilizzazione
  • di confrontare il dato di consuntivo corrente con quello degli anni precedenti, con il Piano Industriale, il Budget e l’ultimo forecast
• Tool di pianificazione che consentano l’elaborazione di Budget e Forecast in modalità Top-Down o Bottom-up, coinvolgendo nell’attività soltanto il CdG oppure anche altri utenti decentrati che possano avere una visione più precisa del business, che prevedano la possibilità di fare What-if analysis e simulazioni
• Tool di BI per rappresentare il dato non soltanto in forma istituzionale e tabellare, ma con una veste grafica più sintetica, significativa e accattivante.

Altri aspetti importanti che IT e CFO valutano nelle scelte sulle nuove soluzioni riguardano:

• le performance complessive dei nuovi tool e la possibilità che consentano loro di passare da processi con cadenza indicativamente trimestrale a chiusure mensili
• la possibilità di riuscire a ridurre il range di tempo tra la chiusura del mese di riferimento e la pubblicazione dei dati che in molte realtà, a causa della complessità e di tanti interventi manuali, arriva a superare anche il mese.

La soluzione Oracle

Nello scenario descritto anche i principali vendor adeguano la loro offerta alle esigenze che emergono. Oracle, uno dei leader mondiali nell’ambito delle soluzioni di CPM a supporto del CFO, offre un tool denominato Oracle Enterprise Performance Management oppure Oracle EPM. Si tratta di una piattaforma composta di una serie di servizi erogati in Cloud (Software As A Service – SaaS) che consentono di tra l’altro di gestire il processo di Management Reporting, la pianificazione, la Profitability Analysis e la produzione di Book e Dashboard per rappresentare i numeri e le informazioni in essi raccolti.

La scelta di mettere sul mercato una soluzione in SaaS è motivata da Oracle con l’intenzione di mettere a disposizione dei suoi clienti strumenti sempre aggiornati con tutte le funzionalità di cui lo strumento dispone, integrate mensilmente dal vendor in base a richieste puntuali dei suoi clienti e all’applicazione sempre maggiore di funzioni di Machine Learning e Artificial Intelligence.

Le caratteristiche della soluzione Oracle

Scendendo su aspetti più pratici di seguito alcune delle principali caratteristiche della soluzione offerta da Oracle:

• Scalabilità e Flessibilità: i vari servizi si possono attivare in tempi diversi e successivi, in base a come si manifestano le esigenze; in aggiunta anche il numero di utenti può essere incrementato progressivamente a partire da un minimo di 10.
• Completezza: ciascun servizio (ad esempio quello planning) offre tutte le funzionalità necessarie all’utente per poter gestire e monitorare al meglio il suo processo
• Integrazione con Altre Fonti dati: attraverso l’uso di Data Exchange è possibile costruire flussi di caricamento o scambio dati con tracciati fissi ma personalizzabili dal cliente, che includono trasformazioni più o meno complesse in fase di trasferimento dati
• Integrazione con Office: attraverso l’uso dell’add-in Oracle Smartview è possibile collegare la base dati con i principali strumenti Office (Word, Excel, PowerPoint); l’integrazione con Excel è talmente forte che è possibile usarlo sia per costruire report ad-hoc direttamente dall’utente che come interfaccia alternativa a quella web dello strumento
• Usabilità e Semplicità: l’interfaccia web è molto semplice e intuitiva, utilizzabile anche da dispositivi mobile; ogni oggetto (anche i menù dell’interfaccia) sono personalizzabili e profilabili per consentire a tutti gli utenti di accedere soltanto a ciò che serve loro.

In aggiunta a quanto già indicato sopra questo tool consente di sviluppare soluzioni semplici o complesse a seconda delle esigenze utente, riuscendo a modulare il grado di coinvolgimento dei consulenti nella loro gestione operativa per favorire la gestione autonoma da parte del cliente di tutte quelle attività ricorrenti e standardizzabili.

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L'articolo Superare le sfide IT e Finance nel Terzo Settore: soluzioni pratiche proviene da Horsa Blog.

Piattaforme: gestione delle soluzioni per i clienti

Le soluzioni di ABIC necessitano di piattaforme software specifiche. Negli anni di collaborazione con i suoi clienti, Horsa ha selezionato differenti piattaforme e ABIC si è suddivisa in practice differenti, coadiuvata da specialisti per ogni piattaforma selezionata. L’obiettivo è la cura dello sviluppo di soluzioni modellate sull’esigenza del cliente rispetto alle tematiche di bilancio consolidato, budgeting e reporting.

La scelta dei software da adottare su un cliente è spesso delegata alla business unit poiché ABIC delinea il comportamento e le esigenze del cliente rispetto alla sua dimensione, alle capacità IT e alle necessità del momento. Non solo: ABIC riconosce le esigenze di reporting e le modalità con le quali il cliente preferisce integrarsi con il sistema ERP. Non per ultimo, anche il costo dei servizi è un elemento fondamentale e sotteso all’adozione di una o dell’altra piattaforma.

Fra le varie piattaforme con cui ABIC svolge il proprio ruolo troviamo HYPERION – sotto brand Oracle – e tutte le sue evoluzioni nel mondo del cloud service (es. EPBCS, FCCS ecc.). Con le stesse caratteristiche a livello di offerta, ma con una diversa filosofia, la BU sfrutta altre piattaforme come TAGETIK che permette di realizzare il consolidato di gruppo sia civilistico che gestionale, su quello che è comunemente definito il layer finance e dei modelli di pianificazione e controllo, realizzando dei modelli dati che sfruttano la sua potente componente AIH (Analytic Information Hub).

Sempre tra le piattaforme adottate da ABIC, troviamo BOARD International che possiede una logica avulsa da un “modello preimpostato”, mette a disposizione del cliente un approccio a toolkit – comodo, invece, per alcune tipologie di aziende – e concede al cliente una pagina bianca sulla quale, con una serie di oggetti-tools (se volessimo fare un esempio più semplice potremmo paragonarli a mattoncini Lego), egli costruisce la soluzione desiderata e più conforme alle proprie esigenze.

Similare a BOARD, ABIC si avvale anche della piattaforma di IBM TM1

Ovviamente, questa tipologia di piattaforme è adatta e direzionata per clienti con necessità che possono essere traguardate meglio con una prototipazione graduale aderente a una metodologia agile di sviluppo della soluzione.

ABIC gravita anche nel mondo Microsoft con la soluzione Solver che, pur essendo meno complessa a livello di funzionalità disponibili, è ben collegata agli ERP: Navision, AX e Microsoft Dynamic 365; dunque il legame con i modelli “preconfezionati” può essere utile alle esigenze di clienti medio-piccoli ma con ERP Microsoft anche a chi desidera dare al proprio sistema contabile una soluzione estensiva di CPM.

ABIC recentemente ha anche introdotto nella sua offerta la piattaforma ONESTREAM che con una modalità “all in one” copre sia le esigenze di data management, sia quelle di budgeting e consolidato che quelle di business intelligence. La piattaforma ha un target particolarmente elevato di clienti ai quali è rivolta (si parla, spesso, di aziende con strutture complesse nell’area della “finanza e controllo” e un contesto multinazionale). Sebbene la piattaforma anche per gli analisti di settore (Gartner Magic Quadrat CPM) sia qualificata tra le STAR, necessita di una buona componente di hardcoding, analisi della soluzione approfondite e sviluppi poco prototipali e maggiormente orientati alla metodologia tradizionale waterfall delle fasi progettuali della soluzione.

Alcune piattaforme come Hyperion, TM1, TAGTEIK e ONESTREAM, sono piattaforme complesse a livello di infrastruttura e devono essere rivolte a un cliente con a disposizione una sezione IT sufficientemente strutturata sia che si adotti una soluzione totalmente on premise che cloud.

Attraverso tutte queste soluzioni è possibile, dunque, definire il target dell’esigenza del cliente, creare il “vestito perfetto, su misura e comodo” ottenuto con la customizzazione del modello dati, ovvero un insieme di analisi della struttura organizzativa, del business e delle misure prese in considerazione durante l’analisi e dei modelli sottesi.

L’uso del dato nell’analisi

ABIC non sviluppa solo soluzioni di Business Intelligence, dove il dato che viene esposto è preesistente e recuperato da sorgenti dati, ma un dato costruito attraverso un processo di analisi. E anche quando la presenza del dato è accertato, questo non è mai fruibile immediatamente ma deve essere contestualizzato nell’intero processo che possiede un obiettivo definito.

Ad esempio, nel caso di un budget pluriennale il lavoro si basa essenzialmente su dati costruiti attraverso il modello multidimensionale. Ovvero: ABIC definisce il modello dati funzionale del cliente e su questo aggancia il processo stesso di pianificazione associato al settore industriale a cui il cliente appartiene (ad esempio, se il cliente pianifica prima le vendite, oppure i costi di produzione, oppure gli investimenti – questo dipende dal settore industriale).

Proviamo a definirlo attraverso i tre esempi più comuni.

1. L’azienda commerciale a produzione manifatturiera: pianifica da prima le vendite in termini di valori e volumi; dunque, procede con i costi di produzione e le spese generali per atterrare al conto economico e con la pianificazione degli investimenti e dei finanziamenti di copertura finalizza la patrimonialità, in tal senso (prima pianifica ciò che venderà e poi ciò che dovrà produrre).
2. Azienda di processo: i costi di produzione sono, essenzialmente, fissi con una produzione continuativa e non interrompibile. In questo caso la guida non sono i volumi delle vendite che diventano invece derivate dalla capacità produttiva dell’industria (possiamo citare industrie come un biscottificio, un’acciaieria: tutte industrie di processo).
3. Settori specifici: come il fashion retail che opera in ambito complesso nell’insieme della gestione del prodotto attraverso differenti assi di analisi (come, in questo caso, la stagionalità) o diversi canali distributivi (negozi, outlet, canali online eccetera), in questo caso le previsioni di vendita e i volumi prodotti sono fortemente influenzati da come il prodotto sarà messo sul mercato e dall’andamento stagionale che ne condiziona il canale sul quale saranno venduti.

A seconda, dunque, di come lavora l’industria a cui il cliente appartiene, ABIC costruisce il processo con il quale è possibile pianificare i dati previsivi.

Il consolidato

La stessa situazione si ritrova nella costruzione del bilancio consolidato. La fattispecie di questa soluzione di CPM è molto specifica poiché, in questo caso, ABIC lavora su dati sia di tipo consultivo che previsivo, ma per definizione, il cliente non mono societario. I consultivi delle singole società devono essere raccolti per produrre il bilancio di gruppo poiché lo scopo è comprendere proprio come lavora quest’ultimo, e non la singola società.

Esistono, poi, tre modalità di consolidamento.

1. Modalità di consolidamento regolatoria o civilistica. Il bilancio di tipo civilistico è legato alle norme di legge e per legge stabilito (ci sono infatti elementi obbligatori come la verifica dell’adesione ai principi contabili nazionali o internazionali), in questo tipo di consolidato possiamo trovare clienti che operano secondo i principi OIC (comunemente detta VII direttiva CEE) o secondo i principi internazionali IAS (International Accounting Standard) e gli standard di reporting IFRS. L’obbiettivo di questo tipo di bilanci è di esposizione pubblica verso l’esterno e nel caso di gruppi quotati anche verso i mercati finanziari.

2. Il consolidamento al fine del controllo/analisi del business. Un consolidato gestionale finalizzato alla raccolta e alla presentazione dei dati di consultivo e previsionali con i dettagli gestionali del modello industriale del cliente e ha finalità espositive e di analisi interne. Capita che in questo tipo di consolidato si abbiano delle esclusioni a livello di scritture e informative o classificazione differente di alcuni dettagli tipici del business del cliente che per il consolidato regolatorio non sono importanti ma lo diventano per il cliente nell’ottica di un’analisi a finalità gestionale.

A questi dati spesso si aggiungono quelli del consolidato di tesoreria, ovvero la raccolta di informative che mostrino in che modo il gruppo di società sia capace di autosostenersi – al fine di gestire le politiche interne di tipo strategico e di breve, con l’obiettivo di reporting sulle finanze del gruppo e sulla sua autonomia finanziaria.

3. Il consolidato fiscale. È utilizzato come mezzo di controllo della pressione fiscale sul gruppo. Il pagamento delle tasse, infatti, grava sul gruppo intero e non sulla singola società; dunque, è possibile creare una forma di compensazione fiscale tra una società e l’altra del gruppo, dove una crea debito fiscale e un’altra compensa con il credito d’imposta. Dunque, le società identificando con questo strumento, le modalità con cui si sostengono finanziariamente in funzione dell’effetto compensativo fiscale.

Da questo punto di vista si toccano argomenti di interesse anche in ambito internazionale quando sono coinvolti marchi, brevetti o il pagamento delle royalty. Ad esempio, l’interesse nel depositare marchi o brevetti presso società di Paesi defiscalizzati rispetto ai profitti sull’uso di questi marchi/brevetti stessi. Oppure, l’interesse nel caricare i costi di una società per l’uso di questi marchi in Paesi con pesante tassazione produce un’ottimizzazione a riduzione del debito d’imposta.

Tutte casistiche che si evidenziano attraverso il reporting di gruppo e che consentono di prendere decisioni strategiche a carattere fiscale.

Il tema del consolidato e delle altre soluzioni CPM dell’area finanziaria, richiedono la realizzazione di una soluzione software applicativa tipica del mondo IT (CIO) e una comprensione del requisito funzionale tipicamente espresso con il linguaggio del mondo finanziario e della direzione finanziaria (CFO).

In conclusione, la realizzazione delle soluzioni di CPM finanziarie, chiede la disponibilità di risorse consulenziali in grado di mettere in relazione il CFO e il CIO dell’azienda o del gruppo cliente.

In questo contesto, Abic parla due lingue: quella economico finanziaria e quella del mondo IT.

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Avendo risposte a domande come queste, infatti, si possono prendere migliori decisioni e razionalizzare le risorse aziendali:

• che quantità di prodotti si venderà nei prossimi mesi?
• quale sarà l’andamento della domanda nei settori in cui opera l’azienda, dopo le crisi causate dal Covid e dalla guerra in Ucraina?
• quali macchine occorre sottoporre a manutenzione per evitare un “fermo macchina”?

Gli strumenti di Business Intelligence e di Corporate Performance Management (CPM) aiutano già a prendere decisioni corrette. I software di CPM, per esempio, si occupano di integrare dati strutturati e non strutturati, valorizzando appositi indicatori per avere un migliore controllo di gestione delle varie aree di attività.

L’analisi predittiva, però, fa un passo avanti perché fornisce migliori informazioni operative grazie a correlazioni tra i dati non evidenti a priori.

Perché l’analisi predittiva migliora i risultati aziendali

In azienda arrivano dati di vario genere e da più fonti: clienti/fornitori, magazzino, risorse umane e banche dati esterne. Mettendo in correlazione tra loro questa enorme mole di dati tramite appositi modelli matematici, si può avere una previsione il più possibile accurata degli eventi futuri.

A questo scopo, i software di analisi predittiva utilizzano tecniche di intelligenza artificiale con algoritmi di machine learning e sofisticati modelli statistici e matematici, spesso sviluppati con istituzioni universitarie. Tra essi, si potrebbero citare i modelli statistici di regressione, gli alberi decisionali e le reti neurali.

Non utilizzandoli, difficilmente si otterrebbero le informazioni fornite dall’analisi predittiva, a causa della grande quantità di dati da valutare. La loro elaborazione avviene con algoritmi di “data mining”, identificando correlazioni che, invece, potrebbero sfuggire per la dimensione degli archivi.

Quanto sono accurate le previsioni ottenute con tecniche di intelligenza artificiale

Lavorando con applicazioni di analisi predittiva, occorre fare attenzione perché, per definizione, una previsione ha sempre un’alea di indeterminazione. Si può auspicare, però, che i risultati si avvicinino il più possibile alla realtà futura.

L’affidabilità migliora quando:

• lo strumento software è più evoluto;
• la massa di dati su cui opera è maggiore e di migliore qualità;
• è stato dedicato più tempo all’“addestramento” del software;
• i consulenti che affiancano i dipendenti che lavorano con l’analisi predittiva sono più esperti.

Inoltre, l’analisi predittiva fornisce migliori risultati in dipendenza dell’accuratezza degli algoritmi, del confronto con i dati storici e quanto minore è il periodo temporale per cui si valutano gli obiettivi.

La logica di base è correlare i dati correnti con gli eventi storici aziendali per fornire previsioni sugli eventi futuri. Ogni volta il livello di accuratezza viene verificato con i dati reali e gli archivi vengono aggiornati per fornire previsioni successive sempre più affidabili.

Quali sono le implementazioni dell’analisi predittiva nei diversi settori di attività?

Quando le previsioni degli eventi futuri sono affidabili, i risultati aziendali migliorano in tutte le aree aziendali.

Nel settore manifatturiero, per esempio, si ottimizzano le scorte in magazzino, evitando eccessi o carenza di prodotti. Nel reparto finanziario si valutano i rischi di credito per ottimizzare le attività di riscossione e ridurre gli insoluti.

La manutenzione programmata delle apparecchiature riduce i periodi di “fermo macchina”, tempo degli interventi, costo dei ricambi e dei materiali di consumo. Nel settore aereomobili e altri mezzi di trasporto si ottimizzano anche la gestione dei carburanti e dei lubrificanti.

Nel settore bancario si possono ridurre i rischi derivanti da clienti insolventi e da attività finanziare con scopi fraudolenti. Nel settore farmaceutico si individuano i prodotti in scadenza meno venduti in una certa area, ottimizzando produzione, forniture e scorte.

In tutti i settori le attività di segmentazione e di valutazione delle abitudini di acquisto della clientela generate tramite tecniche di analisi predittiva comportano un aumento del fatturato e una migliore redditività, grazie ad attività di comunicazione con proposte mirate.

Trovando il giusto partner software, quindi, l’azienda può sfruttare queste tecniche per ottenere concreti vantaggi competitivi che la portano a un livello privilegiato rispetto alla concorrenza.

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Il processo per la sua definizione si basa sul modello di controllo che l’azienda ha scelto e approvato, è a carico dell’ufficio “pianificazione e controllo” che può coinvolgere nello svolgimento dell’attività anche altre direzioni aziendali: direzione commerciale, acquisti, HR, amministrazione e finanza.

Negli ultimi anni le maggiori criticità che si trovano ad affrontare le aziende nel governo del proprio business sono sostanzialmente di due tipologie:

1. Durante la definizione del budget è necessario poter valutare e prendere in considerazioni diverse opzioni e diverse ipotesi di lavoro per poter prevedere e considerare gli effetti di tutti gli eventi interni o esterni all’azienda che potrebbero incidere sul business nell’anno successivo
2. Durante il corso dell’anno, durante il monitoraggio dei risultati, l’alta direzione richiede sempre di più delle revisioni di budget che adeguino gli obiettivi iniziali al nuovo “status-quo” che costituito a causa di fenomeni non previsti inizialmente; alcuni esempi recenti di tali eventi sono la pandemia covid, la crisi energetica e la guerra in Ucraina

Per prepararsi ad affrontare diversi scenari, dunque, è opportuno aiutarsi con simulazioni “what if”, che mostrano come variano gli obiettivi cambiando le ipotesi di partenza sulle quali è stato costruito il budget. Ad esempio nell’ambito della GDO, nella definizione degli obiettivi di un punto vendita potrebbe essere necessario capire come incide su di essi l’apertura di un punto vendita di un concorrente nelle vicinanze oppure identificare il momento adatto per fare degli interventi di manutenzione straordinaria.

Utilizzando tool software dedicati, si possono generare più versioni di pianificazione, ognuno con una variante ipotizzata dal personale dell’azienda affiancato da consulenti esperti dell’applicazione.

Quali sono le attività di verifica dei risultati nel budget aziendale?

A seconda dell’area aziendale i criteri per determinare il budget possono essere diversi, ad esempio la previsione potrebbe essere calcolata a partire dai valori storici delle materie prime, dei prezzi di mercato dei prodotti finiti, dei costi dell’energia, delle risorse umane e da altri necessari per definire gli obiettivi aziendali nel periodo di interesse, solitamente un anno.

Il budget aziendale finale è determinato come integrazione dei vari budget di area e la sua gestione è tanto più articolata quanto più ampie sono le dimensioni dell’impresa, e gli utenti coinvolti nella sua determinazione e monitoraggio.

I tool consentono di strutturare bene gli algoritmi di calcolo, i workflow approvativi e i profili di accesso ai dati. Il vantaggio è ancora maggiore per aziende medio/grandi e società di gruppo con varie sedi nel mondo che hanno diverse lingue, valute o criteri di calcolo differenti tra società o business unit, perché alcune di queste funzionalità sono nativamente presenti in questi software.

Il controllo di gestione, poi, si occupa di confrontare, con cadenza mensile o trimestrale, i dati previsionali di Budget o Forecast con quelli reali, ricavati dai sistemi ERP aziendali, per verificare il raggiungimento o meno degli obiettivi del periodo. La presenza di scostamenti richiede di fare ulteriori analisi sulle cause per poter consentire ai responsabili di area di apportare le attività correttive necessarie.

Come sfruttare al meglio le simulazioni per gestire il budget aziendale?

Nel corso dell’anno ci si può trovare con scenari reali diversi da quelli ipotizzati, conseguenti a variazioni nei parametri di riferimento con cui è stato costruito il Budget. I valori possono cambiare e anche di molto, com’è accaduto con l’impennata dei costi di energia e materie prime all’inizio del 2022, a causa della guerra in Ucraina.

Solo dopo il confronto tra valori previsionali e consuntivi, si può stabilire se e come intervenire per adeguare gli obiettivi. Per farlo, occorre analizzare rapporti schematici con tabelle di confronto che evidenziano gli eventuali scostamenti e la loro entità.

Sfruttando le simulazioni è possibile generare diverse versioni del Budget, rendendo i responsabili di area consapevoli degli effetti che si otterrebbero a seconda delle azioni che si vogliono mettere in atto in relazione alla situazione corrente. Generandole con apposite applicazioni e tool è possibile prendere in considerazioni più tipologie di azioni, valutandole singolarmente o in mix per tener conto delle sinergie tra di esse.

Perché i software di simulazione aiutano nella gestione del budget aziendale?

I responsabili dell’azienda, che ne conoscono attività e dinamiche, oltre a definire il Budget aziendale possono definire anche degli indicatori di performance (KPI, “Key Performance Indicator”, come: margine di contribuzione, valore della liquidità o incidenza del costo del personale sul fatturato) da tenere sotto osservazione per verificare l’andamento delle attività in corso.

Il supporto di consulenti esperti del settore può aiutare l’azienda a identificare quali siano i KPI più significativi per valutare “a colpo d’occhio” l’andamento dell’azienda.

Gli applicativi aziendali più evoluti comprendono funzioni per la generazione di simulazioni da utilizzare nella creazione del budget. Il software aiuta a valutare diversi scenari, generando varie versioni con i risultati che si otterrebbero impostando diversi ipotesi iniziali. È l’esperienza dei responsabili aziendali a fornire le variazioni possibili, per esempio ipotizzando diversi prezzi di vendita o costi delle materie prime, per valutarne le conseguenze.

 Analizzando le simulazioni, i responsabili di area sono pronti per fornire le direttive necessarie a ottenere il miglior risultato possibile con i costi più contenuti.

In questo modo, l’impresa ottiene un vantaggio competitivo grazie a un controllo di gestione funzionale, efficiente e che interviene in modo tempestivo. Inoltre il coinvolgimento dei diversi settori aziendali nella verifica del budget comporta l’ottimizzazione integrata e continua delle risorse, per ottenere sempre i migliori risultati per l’azienda.

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Se l’organizzazione è di grandi dimensioni, avrà già un’infrastruttura software per la produzione del consolidato, ma potrebbe essere che la piattaforma software non sia tra quelle adatte a gestire in modo scalabile i cambiamenti che impattano la struttura organizzativa.

Se, invece, l’azienda non fosse ancora dotata di una soluzione applicativa per la redazione del bilancio consolidato si avvarrà di decine o centinaia di fogli excel, con grande dispendio di tempo e forte margine di errore nella produzione del bilancio.

Perché occorre digitalizzare la redazione del bilancio consolidato

L’uso di Excel che è un potente strumento di costruzione e analisi del dato, non garantisce un archivio storicizzato delle diverse scadenze di chiusura del bilancio consolidato e questo può portare ad errori molto frequenti sulla situazione patrimoniale consolidata di partenza, derivante dall’esercizio precedente, dalla quale nasce un nuovo bilancio consolidato

La redazione del bilancio consolidato, invece, prevede la raccolta di una grande quantità di dati, bilanci di verifica di ogni società, scritture di pre consolidamento, idonee a renderli omogenei e consolidabili, traduzione in valuta di gruppo e scritture di consolidamento finalizzate a giungere dall’aggregato al vero e proprio consolidato. Occorre, quindi un’apposita piattaforma software che si occupi di gestire correttamente la stratificazione del dato dai Bilanci di Verifica al reporting package di consolidato, che sia in grado di effettuare la traduzione in modo corretto dei saldi oltre che delle variazioni nel caso dello stato patrimoniale, che sia in grado di calcolare automaticamente la riserva di conversione rispetto ai tasso storici con cui si è costruito il patrimonio netto delle società in perimetro e automatizzare le più comuni scritture di consolidamento, quali ad esempio le poste intercompany, lo spareggio delle partecipazioni delle controllanti sulle controllate, l’eliminazione delle plus e minus valenze, l’eliminazione dei dividendi infragruppo, garantendo ove necessario un sistema automatico quadratura dei saldi tra le società del gruppo.

Peraltro, avendo un’applicazione che gestisce questi adempimenti, i dipendenti dell’area finanza e controllo della capogruppo possono dedicare più tempo all’analisi dei dati e alla valutazione degli andamenti economici, che alla costruzione del dato.

Quali sono i vantaggi offerti dai fornitori di software integrato con la consulenza

I mutamenti delle strutture organizzative di un gruppo, possono essere anche molto repentine e l’automatizzazione anche se in modo parziale, aiuta alla redazione del bilancio consolidato e della reportistica necessaria.

Trovare un fornitore in grado di customizzare una piattaforma per la generazione dei vari documenti legati al bilancio consolidato potrebbe non essere un problema, nella notevole costellazione di player di mercato.

Il valore aggiunto è determinato dalla combinazione tra le competenze tecniche e le competenze funzionali atte a determinare quale software sia indicato nella propria struttura organizzativa con le competenze professionali esistenti in azienda.

Un’altra, collegata, è scegliere un servizio di consulenza affidabile. La semplice installazione di software per la redazione del bilancio consolidato, infatti, non basta. Soprattutto in una fase di crescita, al personale dell’azienda occorre affiancare consulenti esperti della materia finanziaria e applicativa, crescendo insieme, come partners, con la politica dei piccoli passi.

Come avere una valida redazione del bilancio consolidato in aziende di maggiori dimensioni

Anche imprese capogruppo più grandi con sistemi di consolidamento esistenti, possono emergere esigenze di adeguamento a disposizioni più recenti.

Per esempio, l’azienda potrebbe avere interesse o essere obbligata a redigere il bilancio consolidato seguendo i principi internazionali IAS/IFRS, invece di quelli OIC. Oppure, può essere necessario adeguarsi per ospitare la scrittura dell’IFRS16 che fornisce indicazioni su come registrare i beni in leasing nel bilancio consolidato. Poi ci sono situazioni legate all’integrazione dei dati da sistemi informativi di diverse tecnologie tra le diverse società del gruppo o, più semplicemente, la necessità di aggiornare il proprio software perché datato.

La soluzione è cercare una struttura esperta con competenze multidisciplinari (di accounting/informatiche/formative/consulenza aziendale) e multivendor (in grado di installare software specialistici come TAGETIK, ONESTREAM, BOARD, Oracle, IBM, SAP e altri). Questa strada garantisce la redazione di un bilancio consolidato affidabile e generato in tempi brevi.

Una soluzione di bilancio consolidato non opera solo su dati consuntivi, ma anche sui dati previsivi in garantendo la produzione di budget e piani pluriennali consolidati, con le stesse logiche applicate al consuntivo.

Per tutti questi motivi, la scelta del partner e del software di redazione del bilancio consolidato deve essere oculata, per essere vincente.

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Prendiamo l’esempio di un’azienda con uno stabilimento di produzione in Italia, un altro in Spagna e un magazzino di distribuzione in Francia. Ognuno di essi ha dati diversi su scorte, costi dei materiali, stipendi, affitti, spedizioni, utenze e altro ancora. Questo perché anche i dati locali diventano frammentati quando la produzione è distribuita in diversi stabilimenti e aree geografiche. Il risultato è che l’Office of Finance fatica a tenere traccia dei costi e capire come questi sono correlati alle vendite, compromettendo la sua capacità di comprensione dei fattori che influenzano la redditività.

La pandemia ha costretto molte aziende a sperimentare tattiche nuove e non testate per sopravvivere. Per altre, la domanda ha subito una rapida accelerazione o si è interrotta del tutto, senza alcun preavviso. Come se non bastasse, l’instabilità della situazione politica internazionale ha ulteriormente destabilizzato le condizioni di mercato. In questo contesto, i costi possono sfuggire di mano in un momento in cui dovrebbero, invece, essere tenuti sotto maggiore controllo da parte dell’azienda.

Processi di pianificazione frammentati

Le singole organizzazioni dispongono in genere di una serie di software e dati diversi: da soluzioni ERP e soluzioni verticali, che includono budget di vendita delle singole unità aziendali, a file di pianificazione e persino i semplici file Excel. Un’ulteriore complicazione è rappresentata dal fatto che il processo di pianificazione e controllo dei costi di produzione (PCP&C) è, per sua stessa natura, decentralizzato. Molte persone, reparti e funzioni diverse sono coinvolte nella gestione di una o più fasi della pianificazione dei costi di produzione. Inoltre, i responsabili della logistica, della produzione, degli acquisti, delle vendite, della domanda e del finance influenzano i costi di produzione senza avere un quadro completo dell’impatto delle loro scelte sulla redditività complessiva dell’azienda. Questa decentralizzazione sistemica rende difficile avere un quadro completo dei costi di produzione, per non parlare del loro controllo.

CCH® Tagetik collega finanza e operazioni

CCH® Tagetik Production Cost Planning & Control integra questo processo chiave all’interno della pianificazione global, fornendo a tutti i dipartimenti coinvolti – dalla logistica alla produzione, agli acquisti, alle vendite e al finance – i dati necessari per allineare le attività su budget realistici e centrati sul profitto. Ciò si basa sulla premessa che il controllo dei costi è fondamentale per eseguire l’analisi della redditività, la modellazione degli scenari e la riconciliazione tra finance e operations. Come parte del portafoglio di pianificazione aziendale integrata, i clienti utilizzano CCH Tagetik Production Cost Planning & Control insieme a CCH Tagetik Budgeting, Planning & Forecasting per la pianificazione finanziaria e CCH Tagetik Supply Chain Planning per la pianificazione operativa della supply chain.

Ogni reparto lavora con i dati più recenti? L’area finance crea budget basati su numeri accurati e c’è trasparenza dei costi lungo l’intera catena di produzione? Per garantire che la risposta a queste domande sia Sì, la piattaforma CCH® Tagetik centralizza i dati granulari di tutti i reparti e popola automaticamente i piani con informazioni in tempo reale. Ciò consente agli utenti di apportare modifiche nell’immediato, fornendo al contempo strumenti per controllare i costi e massimizzare i profitti, sia a livello di singolo impianto che a livello globale.

Le funzionalità di CCH® Tagetik

Con il rapido ritmo dei cambiamenti nell’ambiente di business odierno, CCH® Tagetik consente di effettuare rapide simulazioni “What-If”, permettendo agli stakeholder di prendere decisioni tempestive e fornendo un approccio integrato bottom-up alla pianificazione dei costi di produzione. La modellazione integrata di scenari “What-if”, l’analisi delle varianze e la riconciliazione dei dati finanziari e operativi all’interno della soluzione CCH® Tagetik di PCP&C, forniscono tutto ciò che serve per adottare un approccio bottom-up alla pianificazione dei costi di produzione.

Inoltre, utilizzare CCH® Tagetik significa implementare un’unica applicazione per tutti i processi di CPM in tutti i Paesi, invece di applicazioni locali personalizzate come avveniva in precedenza.

Le funzionalità integrate e native, così importanti per l’azienda, come l’allocazione dei costi, il budgeting, l’ETL, il calcolo dei costi di produzione e la reportistica, rendono CCH® Tagetik interessante sia per gli utenti finance che per quelli IT, perché soddisfano le esigenze finanziarie e operative nella stessa soluzione.

Il sistema è “configurato” piuttosto che “programmato”, il che significa che gli utenti finance senza competenze tecniche possono gestire le regole e la configurazione del software in modo indipendente rispetto al personale IT.

CCH® Tagetik assicura un miglioramento continuo per i suoi utenti attuali e nuovi: la roadmap è sempre quella di migliorare e introdurre nuove funzionalità per potenziare la gestione e l’integrazione dei vari processi di Corporate Performance Management.

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Nel momento in cui il Production Cost Planning and Control viene gestito come processo, si determina la sequenza logica tra le diverse attività previste e si individuano le relative fasi, rilevando gli output intermedi e i risultati finali. Anche a livello organizzativo vanno individuati i contributori delle varie attività, i responsabili, i validatori e gli approvatori di ciascuno step.

È nei sistemi di Corporate Performance Management che il processo di Production Cost Planning & Control viene governato con tutta la sua complessità, garantendo l’efficacia e l’efficienza nel raggiungimento del risultato richiesto: la gestione di attività stratificate in un unico sistema permette infatti di seguire una sequenza logica, riducendo le inefficienze.

Perché gestire il Production Cost come processo di  Corporate Performance Management

Rispetto al tradizionale ERP, spesso usato per gestire il processo di costificazione, un sistema di CPM consente di gestire in maniera più efficiente il Production Cost Planning & Control. Ecco le principali motivazioni:

1. Come già asserito, siamo davanti ad un processo che trova nei sistemi di CPM un governo efficiente ed efficace in quanto eseguito rispetto ad una sequenzialità di step logici e ri-eseguito in modo reiterato di fronte a modifiche degli input o a ipotesi di what-if da approfondire.
2. Sicuramente l’aspetto relativo alla pianificazione è una componente centrale del PCP&C che stiamo descrivendo ed essendo essa per definizione gestita dai sistemi CPM, anche il PCP&C va ricondotto allo stesso ambito, in modo da garantire integrazione con un processo di pianificazione più ampio, che riguarda i vari ambiti organizzativi.
3. Per procedere con le chiusure gestionali di periodo e garantire il controllo dei costi e del business, non va dimenticato che la costificazione di prodotto viene innescata anche rispetto a input di Ecco che i sistemi di CPM, trattando processi di closing oltre che pianificazione e forecasting, trovano centralità in questo senso, garantendo confrontabilità e integrazione tra dati previsionali verso relativi actual, oltre a garantire l’output opportuno del calcolo.
4. Nonostante la contribuzione degli input da parte di responsabili di aree diverse, necessari per il calcolo dei costi di produzione, owner del PCP&C è comunque il Controller, dunque l’area Finance, che, con il suo sistema di CPM va a governare e coprire tutti gli ambiti relativi alla valorizzazione costi, partendo anche da input quantitativi alcuni dei quali anche raccolti da altre aree organizzative e da altri sistemi alimentanti.
5. Il Reporting Operativo e Direzionale viene prodotto dall’area Finance e si basa su strumenti e interfacce di sistemi di CPM che, oltre a garantire la raccolta dei dati previsionali di budget e forecasting, si occupano della pubblicazione del Bilancio Civilistico e Gestionale di gruppo. In particolare, il Conto Economico gestionale al Costo del Venduto riconciliabile con la contabilità e con il mondo Civilistico, permette di conseguenza l’analisi, il monitoraggio e il controllo del COGS e della marginalità di gruppo, con viste aggregate per canale e linea di business, fino all’analisi di profittabilità di dettaglio per singolo prodotto.
6. Il sistema di CPM può avere un ruolo di integrazione non solo per quanto riguarda processi (di pianificazione e controllo) ma anche di sistemi, in quanto, all’interno di un’architettura di sistemi evoluta, svolge un ruolo di centralizzazione e di omogeneizzazione dei dati, e di superamento della frammentarietà che rende ridondanti e inaffidabili le informazioni.
7. La raccolta e il caricamento di dati e la gestione di calcoli da parte di sistemi CPM avvicina l’output dei costi di prodotto all’owner del processo stesso, ossia al Controllo di Gestione all’interno dell’area Finance. In questo modo l’owner del processo mantiene una maggiore indipendenza dall’IT nella gestione delle informazioni, nella riesecuzione delle attività e nell’impostazione delle elaborazioni che quindi risultano più trasparenti e potenzialmente più leggibili e governabili da coloro che le hanno definite.
8. Le funzionalità a supporto delle analisi di what – if proprie dei sistemi di CPM sono coerenti con le esigenze di processo del Production Cost Planning & Control. Esigenze che spesso necessitano di gestire diversi scenari da valutare parallelamente, prima di poter eleggere l’ipotesi preventiva più opportuna. Inoltre, le diverse combinazioni di variabili considerate e la volatilità di alcuni fenomeni, soprattutto in questi ultimi tempi, possono richiedere rielaborazioni frequenti e calcoli articolati dovuti ai diversi effetti combinati delle variabili ipotizzate. Ad esempio, ipotesi di variazione delle politiche di acquisto, nonché di fattori esogeni come l’aumento dei costi di trasporto dovuti al rialzo dei costi dell’energia e dei carburanti, richiedono oltre alla tempestività del calcolo dell’impatto, anche una frequenza e un affinamento delle ipotesi che solo sistemi di CPM all’avanguardia, integrati con gli altri sistemi aziendali e governati direttamente dall’area Finance possono garantire.

Le soluzioni applicative di CPM realizzabili possono essere diverse, sia a livello di software selezionato, sia in base alle scelte implementative e al disegno architetturale e di integrazione di processi di controllo alla base dello sviluppo.

Molti software CPM presenti sul mercato hanno caratteristiche tecniche specifiche che risolvono in maniera diversa e più o meno potenziata gli aspetti trattati. Solitamente, compito del partner di consulenza è anche quello di suggerire all’azienda il software CPM più adatto, in funzione degli aspetti ritenuti maggiormente critici e di valore per il contesto specifico. Sempre compito del Partner è quello di disegnare la soluzione applicativa in modo che risulti la migliore da un punto di vista tecnico e di integrazione dei flussi e dei processi, oltre che rispetto ad una architettura complessiva dei sistemi.

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Il Production Cost Planning and Control (PCP&C), inteso come Pianificazione e Controllo dei costi di Produzione, è un tema caldo per tutte le aziende manufatturiere, ed è di forte interesse per tutta l’organizzazione considerando che dagli output che genera si traggono informazioni relative alla redditività e al monitoraggio del business. Queste informazioni impattano sulle decisioni strategiche di vari ambiti aziendali:

• Finance
• Operation (produzione, acquisti, ufficio tecnico)
• Commerciale (vendite, marketing)
• Logistica
• Magazzini
• Personale (diretto e indiretto)

Vediamo in che modo.

I costi di produzione per l’area Finance

Il Costo del Venduto (Cost of Goods Sold o COGS) valorizza il costo dei pezzi effettivamente venduti presenti nella riga ricavi del Conto Economico, in funzione dei criteri di valorizzazione predefiniti in contabilità industriale. Il Costo del Venduto è la sezione del Conto Economico legata alla costificazione di prodotto, sia in un ciclo di budget all’interno del processo di Pianificazione e Forecasting, sia nei report mensili all’interno del processo di Chiusura gestionale. L’area Finance è responsabile di questo tipo di informazione che viene richiesta dagli stakeholder (top management, investitori istituzionali, mercati). Il Conto Economico e di conseguenza il COGS, può essere declinato per linea di business, canale, macroprodotto per rispondere alle diverse esigenze informative. L’area Finance ha, quindi, la responsabilità verso l’intera organizzazione interna e anche verso l’esterno (se richiesto per esigenze di informativa di Bilancio), di produrre analisi relative alla marginalità di prodotto, famiglia prodotto, area di prodotto secondo le viste definite in contabilità industriale. Responsabilità dell’area Finance è anche la garanzia della coerenza e della riconciliazione tra le viste industriali e le viste amministrativo-contabili.

Come avviene il calcolo dei costi di produzione

Gli ingredienti per la costruzione dei costi di produzione (ovvero gli input), sono molti e spesso esogeni rispetto all’ufficio del Controller, sia come responsabilità che come sistemi in cui risiedono. Parliamo di quantità vendute di prodotti finiti, che, quando previsionali, provengono dalla relativa fase di raccolta di Budget a cura dell’area Commerciale, altrimenti, se effettive, dai sistemi che consuntivano il venduto. La loro declinazione per plant produttivo, frutto della pianificazione della produzione afferente all’area Produzione, è poi un passaggio fondamentale per l’individuazione dei costi relativi.

Le distinte base, con il dettaglio dei codici delle materie prime e dei semilavorati che compongono ciascuno di questi prodotti finiti, insieme ai cicli di lavoro necessari per produrli, vengono manutenuti dall’area Operation. I prezzi di acquisto di ciascun materiale previsto in distinta base, assieme ai costi previsti da eventuali fasi di lavorazione eseguite esternamente da fornitori, sono sempre in capo all’ufficio Acquisti. La quantificazione di tutti gli altri costi dei centri di costo di area Operation insieme all’efficienza di produzione del relativo plant, permette la definizione del costo ora della manodopera diretta volta alla valorizzazione delle fasi di lavoro eseguite internamente. La valorizzazione dei costi di trasporto, opportunamente identificati quando attribuiti dalla logistica a trasferimenti intercompany, concorre anche essa alla costificazione di prodotto. Infine il recupero delle informazioni relative alle giacenze di magazzino che comprende, oltre alle quantità presenti, anche il recepimento delle politiche di gestione del magazzino – in termini di criteri di valorizzazione (LIFO, FIFO, a costo medio) e svalutazione, scorte di sicurezza, scarti – impatta sicuramente nel calcolo del costo del venduto.

Considerando i sistemi sorgente, questi possono essere molteplici: sicuramente alcuni di questi input sono frutto di cicli di pianificazione governati dal Controllo di Gestione, con il relativo sistema di Corporate Performance Management (CPM) a supporto dell’intero processo di budget (es: quantità vendute previste, costi per centro di costo ecc.); altri possono provenire da sistemi preposti (es: sistemi di pianificazione della produzione, ERP ecc.). Quando il dato invece è consuntivo, la fonte preposta di molti di essi è senz’altro l’ERP.

Gli input descritti hanno, in genere, una correlazione diretta con il prodotto. Può essere opportuno introdurre il criterio di calcolo a full cost che, sulla base di un modello di costificazione, arriva ad imputare al prodotto anche gli altri costi (i cosiddetti overheads) in base a logiche di allocazione e driver opportunamente individuati e gestiti dal Controllo di Gestione. La valorizzazione del prodotto a full cost diventa la base per la determinazione del prezzo di vendita da parte dell’area Commerciale, in modo da coprire tutti i costi di produzione e garantire la marginalità di prodotto desiderata.

Governare la costruzione dei costi di produzione

Insieme alla necessità di automatizzarne la raccolta dei dati di input, emerge l’esigenza di governare e organizzare i vari passaggi logici e organizzativi per la costruzione del costo di prodotto secondo il modello definito dal Controllo di Gestione. L’individuazione dei vari step permette di gestire la loro stratificazione, in modo da garantire la ri-esecuzione degli stessi secondo una logica proceduralizzata che permetta la gestione di versioni di input/output, di modalità di valorizzazione diverse (direct cost vs full cost) e di configurazione dei modelli produttivi. Ad esempio, logiche make or buy sui semilavorati, cambio fornitori, piani di recupero delle inefficienze.

Ma quali sono gli aspetti critici?

• Non coerenza delle informazioni: Inconsistenza e mancanza di integrazione tra dati finance e dati operation

Spesso manca l’integrazione tra mondo operativo e finance in quanto può non esistere in azienda una soluzione di pianificazione e controllo integrata tra piani strategici, economico finanziari, operativi, di reparto e di settore.

• Timing: Lunghe tempistiche di elaborazione del ciclo di pianificazione

Spesso sono necessari tempi lunghi per la raccolta dei dati e la predisposizione del budget o al calcolo sui consuntivi, insieme a una notevole componente di lavoro manuale.

• Accountability: Mancanza di riconoscibilità o visibilità di dati all’interno dell’organizzazione e di trasparenza nei calcoli –

Può accadere che non essendoci una fonte dati centralizzata riconosciuta e che permette di dare sia una vista dettagliata sia aggregata delle informazioni, si perda la riconoscibilità del dato da parte dell’organizzazione.

• Frammentazione: complessità e distribuzione di processi e dati su sistemi diversi

Quando, oltre a processi complessi e che investono vari ambiti organizzativi, anche i sistemi a supporto degli stessi sono diversi e non integrati, la frammentazione che ne deriva determina dispersione di informazioni, ridondanza dei dati e inefficienze

Al fine di superare i rischi sopra elencati, l’adozione di applicazioni di Corporate Performance Management, in capo all’area Finance, che includano la gestione efficace del processo di Production Cost Planning & Control in modo integrato, rappresenta, senza dubbio, una scelta vincente per l’azienda. In questo modo, infatti, l’intera organizzazione aziendale raggiunge l’obiettivo di dotarsi di uno strumento integrato fondamentale per la gestione dei processi decisionali sul prodotto.

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