L’importanza dei processi di Project Management

Quando si parla di Project Management, si tende spesso a focalizzare l’attenzione sui software e su come scegliere quello giusto. In realtà, un “sistema” di Project Management è un mix di 3 componenti fondamentali: competenze, processi organizzati e strumenti a supporto. Questo articolo si concentra in particolare su cosa significa e quali vantaggi può portare un’impostazione strutturata ai processi di Project Management.

Nonostante sembri una contraddizione in termini, è opportuno chiarire che è corretto parlare di processi di Project Management. Ovvero della definizione di una serie di regole (tendenzialmente uniformi) che si utilizzano per gestire degli oggetti sempre diversi tra di loro (i progetti).

La standardizzazione nei processi di Project Management

Che cosa unisce quindi processi e progetti? Semplicemente il fatto che i progetti sono sempre “unici” e diversi gli uni dagli altri ma il modo di gestirli può essere standardizzato e assoggettato ad una serie di regole, lasciando ovviamente spazio di adattamento al caso specifico.

Nelle aziende oltretutto non si svolgono tipicamente dei progetti “isolati”. Il contesto sempre più dinamico costringe oramai tutte le aree aziendali ad evolvere in continuazione attraverso progetti e programmi di tutti i tipi, sia che si tratti di commesse richieste dal mercato, sia che si parli di iniziative interne per sviluppare nuovi prodotti, per modificare alcune attività di business (i cosiddetti progetti strategici) o di implementare o evolvere i sistemi informatici.

Per questo motivo è opportuno parlare di Portafogli di progetti, intendendo con questo dei “cluster” di iniziative afferenti alla medesima area di business (e/o quindi con obiettivi strategici affini). In questo contesto, laddove i progetti sono molteplici, è opportuno introdurre un processo strutturato di gestione progetti, che consente una serie di vantaggi.

Quali sono i tipici processi di Project Management

Ma quali sono i processi tipici nel mondo del Project Portfolio Management?

L’elenco potrebbe diventare molto lungo: basti pensare che il PMBOK individua 49 processi di Project Management, mentre nel framework dedicato alla gestione del Portfolio ne vengono identificati almeno altri 10.

Ci concentriamo qui su 3 grandi tematiche che caratterizzano la gestione dei progetti:

La gestione del Demand, ovvero sui processi che portano ad una valutazione dei potenziali progetti (idee, iniziative), dalla loro generazione fino alla decisione dell’avvio. Spesso infatti questa area è quella più delicata e sottovalutata e i progetti sono avviati senza una valutazione precisa degli obiettivi, dei benefici, degli effetti sulla programmazione esistente etc. È quindi quantomai utile andare a definire quali passaggi e quali regole devono essere applicate prima dell’avvio di un progetto.
La gestione del Workload, cioè l’analisi (consapevole, realistica) che la capacità produttiva è limitata e non vi sono risorse infinite (né umane, né economiche). Vi è quindi un limite a ciò che si può realisticamente realizzare, quantomeno se lo si vuole fare in modo efficiente. Il rischio è quello di trovarsi altrimenti con troppi progetti contemporaneamente “aperti”, con una grande dispersione di energie nel doversi alternare tra uno e l’altro.
I due temi qui sopra sono fortemente legati al terzo che è quello della Prioritizzazione[1], ovvero l’analisi (oggettiva) dell’ordine di importanza dei vari progetti. Questo si rende necessario perché in presenza di conflitti tra le iniziative (spesso legati alla scarsità di risorse del punto precedente), è opportuno che siano definite a monte le regole con cui determinare quale progetto è da considerarsi prioritario (si intende per l’azienda) rispetto ad altri, senza che questa decisione sia legata magari solo all’urgenza[2] o al “peso” dell’interlocutore, o ad elementi volatili (i.e. “trend” del momento).

Questi tre temi non sono indipendenti uno dall’altro ma sono i 3 aspetti che, congiuntamente, chiariscono l’importanza di un processo “esteso” di Project Management che aiuti ad indirizzare ed avviare, ancor prima che a gestire, i progetti (“Do the right things & Do the things right”).

Come si definiscono i processi di Project Management

Come si fa a definire un processo? È importanze anzitutto capire il processo esistente (a volte non formalizzato ma legato magari solo a “prassi”) per assicurarsi di tenere in considerazione tutti gli elementi che permettono al business di proseguire. In questo senso la cosiddetta analisi dell’ “as-is” consente di verificare chi sono gli interlocutori coinvolti, che ruolo hanno etc.

Questa parte è utilissima (anche se non sempre necessaria) per andare poi a definire il cosiddetto modello “to-be”, cioè il disegno di come si potrebbero modificare o impostare tali processi in modo da renderli efficaci (che consentano cioè di raggiungere gli obiettivi) ed efficienti (minimizzando cioè lo sforzo necessario).

La definizione dei processi di Project Management, soprattutto se fatta attraverso una rappresentazione “visiva” sintetica (si veda ad esempio il mondo del BPMN), consente di ottenere una serie di vantaggi:

Visibilità per tutte le persone coinvolte dell’intero flusso, e non solo quindi del singolo compito
Definizione chiara dei passaggi e delle responsabilità delle azioni da svolgere
Evitare l’improvvisazione (che comporta sempre dei rischi) nei momenti di concitazione o da parte di persone con magari minore esperienza
Risparmiare tempo che a volte viene sprecato perché non si sa bene quali sono i next step rispetto allo stato attuale

Figura 1 – Esempio di rappresentazione di un Processo di Project Management (Summary)

Gli strumenti informatici a supporto dei processi di Project Management svolgono le funzioni tipiche dei software:

Automatizzare le operazioni
Archiviare/Rendere disponibili le informazioni

Ma, come tutti i software di supporto ad attività gestionale, hanno probabilmente il loro massimo vantaggio in quanto “inducono” l’azienda ad adottare (a volte inconsapevolmente) un processo, per quanto con diversi gradi di adattabilità alle specifiche situazioni.