Nel dinamico contesto aziendale, si sta diffondendo sempre di più il ruolo del Project Manager, che si trova però spesso a cercare di soddisfare aspettative irreali, talvolta con responsabilità che sconfinano il solo concetto di progetto.

Per spiegare al meglio questo tema, proviamo a considerare un esempio pratico: la costruzione di un nuovo stabilimento.  Il primo errore che si tende a commettere è quello di gestire l’iniziativa come un progetto già definito, nominando quindi un Project Manager che si occuperà della sua realizzazione fino ad essere responsabile di tutti gli aspetti ad essa collegati. In realtà, esiste una fase preliminare, conosciuta come Business Analysis, che ha lo scopo di valutare se l’iniziativa è ragionevole. Questa fase è una combinazione tra l’acquisizione di informazioni dai dati utilizzando tecniche specifiche e l’esecuzione di attività per identificare le esigenze di un’azienda. Qual è l’obiettivo ultimo di questo stabilimento? Quali prodotti o servizi dovrebbe generare? Quali risultati attesi rispetto ai costi? Esistono alternative valide? Sono presenti risorse sufficienti per la sua realizzazione? Queste sono solo alcune delle domande cruciali da affrontare in questa fase.  

Definiti questi aspetti, avremo il quadro completo sul nostro “Business Case” da attribuire a un Project Manager, che lo realizzerà seguendo le specifiche, rispettando le scadenze e i costi precedentemente stabiliti. Inoltre, sarà la Business Analysis a garantire che, al termine del progetto, i benefici attesi siano stati effettivamente raggiunti. 

Stando all’esempio citato, cioè la costruzione di un nuovo stabilimento, dopo la conclusione del progetto, il compito di gestire le operazioni quotidiane sarà affidato al Responsabile di Stabilimento. Questo cambiamento verrà ufficializzato durante la fase di chiusura del progetto, una fase spesso trascurata ma di fondamentale importanza.  Nel linguaggio aziendale, questo processo rappresenta il ritorno al “Business As Usual,” ma a un livello più avanzato.  È importante notare che queste distinzioni non sono rigide e fisse, ma servono a riflettere sulle fasi fondamentali e sugli obiettivi correlati. 

Integriamo ora un nuovo elemento nella nostra situazione di esempio, una circostanza purtroppo frequente, poiché le attività di R&D e formazione del personale non sempre vengono sviluppate parallelamente. Supponiamo che i dipendenti del nuovo stabilimento, dotato di tecnologie all’avanguardia, non siano stati adeguatamente formati per sfruttarle al meglio. Ciò potrebbe portare a un utilizzo inefficiente degli impianti, con una produttività inferiore alle aspettative.  

In parole più semplici, il problema non risiede direttamente nel progetto stesso, ma nell’arte di gestire il cambiamento che il progetto inevitabilmente porta con sé (il progetto interrompe sempre uno status quo). Perciò, è fondamentale prestare particolare attenzione anche a questo aspetto, per il quale esiste una metodologia specifica chiamata Change Management, che a sua volta comprende processi, ruoli e linee guida ben definiti.  

Dal Project Manager al Program Manager

Ora, immaginiamo che l’iniziativa, oltre la costruzione del nuovo stabilimento, includa anche l’implementazione di un nuovo sistema logistico automatizzato. Qui entriamo nel territorio della gestione di più progetti interconnessi (gestione del programma). I programmi generalmente hanno dimensioni maggiori rispetto ai progetti singoli, relazioni complesse tra i dipartimenti e sono caratterizzati da più incertezza. Questa transizione richiede, oltre che a competenze e responsabilità differenti, anche una diversa figura professionale: il cosiddetto Program Manager. Quest’ultimo deve garantire che i progetti siano eseguiti in modo coordinato, assicurarsi di avere il personale necessario per entrambi i progetti, pianificare le attività e i tempi in modo da massimizzare i risultati dell’intera iniziativa.  

Supponiamo ora che l’azienda in questione voglia aprire non uno, ma più stabilimenti (con o senza sistemi logistici aggiuntivi). In questo caso, ci troveremmo a gestire un portafoglio di progetti, un insieme di progetti e programmi che richiedono una gestione coordinata. 

In conclusione, il passaggio da un’idea a un progetto implica la considerazione di molteplici aspetti e discipline. Il project management è solo una parte di questa equazione e, da solo, non è sufficiente per portare a termine un’iniziativa complessa. 

Inoltre, per eseguire tutti i passaggi in modo efficace, è essenziale considerare una dimensione “trasversale” e costante: il tempo. Per portare a termine le attività previste, è necessario non solo avere una conoscenza delle tematiche descritte, ma anche avere il tempo necessario per metterle in pratica nel migliore dei modi. Questo non significa necessariamente ingessare il processo con burocrazia e complessità eccessive. La gestione del tempo è essenziale per garantire che le attività previste siano realizzabili e per evitare sovrapposizioni con altre iniziative o attività quotidiane. Inoltre, sviluppare competenze nella gestione del tempo è cruciale come una “soft skill” fondamentale per l’efficienza in qualsiasi contesto lavorativo, indipendentemente dalla fase, dal progetto o dall’attività gestita. 

L'articolo Il Project Manager: il ruolo che trasformò l’idea di progetto in realtà (ma non da solo!) proviene da Horsa Blog.

La nostra Horsa Resource del mese è Irene Aringes. 

 Conosciamoci!   

Ciao, Irene! Dicci qualcosa di te.  

Sono nata a Bologna nel 1988, anche se il cognome non lo direbbe. Grata e fiera di essere bolognese, amo la mia città. Sono laureata in ingegneria gestionale. Ho lavorato, finito il percorso di studi, come utente finale in qualità di pianificatore della produzione. Dopo 3 anni di questo tipo di esperienza mi sono spostata in consulenza. 

 Il mio percorso è molto simile al tuo, e si tratta di un percorso un po’ insolito. Nel tuo caso, cosa ti ha spinto ad approdare al mondo della consulenza?

Nell’azienda in cui sono stata utente finale stavano implementando SAP; io avevo fatto la mia tesi di laurea proprio su SAP e dato ciò, nonché per la mia propensione a imparare cose nuove, sono diventata una Key User del progetto. Ho iniziato come Key User per l’area PP e man mano lo sono diventata anche su altre aree, diventando così un punto di riferimento per gli utenti. Questo mi ha incoraggiata a mettermi alla prova nel mondo della consulenza. 

Qual è, quindi, secondo te, il valore aggiunto dell’aver lavorato prima presso un’azienda finale?

Si possono indubbiamente comprendere con maggior immediatezza le dinamiche e le difficoltà del cliente ed è più semplice entrarvi in sintonia. È più semplice immedesimarsi nell’operatività dell’End User avendo un percorso simile alle spalle. 

Quale pensi sia il miglior approccio per entrare in sintonia con il cliente?

Comprendere le difficoltà dell’utente, mettersi nei suoi panni, sforzarsi di “parlare la lingua” dell’utente finale. L’utente finale, rispetto al consulente, ha un approccio più pratico: capirne a fondo l’operatività è davvero la chiave di volta. 

Condivido appieno la tua analisi. Da quanto tempo fai parte di Horsa?

 Dal 2017.  

 Cosa ti piace fare nel tempo libero? Sei super organizzata come al lavoro o più spontanea con i tuoi programmi?

L’organizzazione fa parte della mia natura, ma nel tempo libero tendo a essere più spontanea e a improvvisare, forse per compensare le 8 ore di lavoro. Stare all’aria aperta mi ricarica. Mi piace fare sport, pratico da tanti anni yoga e spinning, sport contrastanti tra di loro. Lo sport, qualsiasi esso sia, è un allenamento anche mentale; la componente mentale è un po’ ignorata nello spinning, ma mi piace pensare all’ipotetico “viaggio” come metafora di vita fatta di ostacoli e difficoltà da superare per arrivare in vetta. È  uno sport in cui serve molto allenamento, soprattutto, mentale per adattarsi alla fatica:  serve molto allenamento e la mente deve adattarsi ai nuovi livelli di stress ai quali la sottoponiamo, cosa difficile in quanto spesso è la nostra stessa mente a porci dei limiti ben prima che lo faccia il nostro fisico. I valori che stanno dietro a questa pratica sportiva sono la convinzione, la determinazione e la perseveranza, ricordando sempre che, nello sport come nella vita, raggiungere l’obiettivo dà la carica. L’allenamento è anche una palestra per l’autostima: permette di scaricare lo stress e di incrementare nell’immediato la positività del nostro mindset.

Qual è il prossimo sogno nel cassetto che realizzerai?

Penso che poter lavorare in una realtà genuina come Horsa sia già un sogno realizzato, soprattutto dopo aver fatto altre esperienze. Per il futuro il mio sogno è quello di proseguire su questa strada attraverso l’esperienza e la formazione, crescendo sempre con passione. Per il resto ho tanti desideri, ma non posso dirveli… altrimenti non si avverano!

Ci racconti di quella volta che…

C’è qualche aneddoto particolare, relativo agli esordi della tua carriera, che vorresti condividere con noi?

Ho imparato quanto fosse importante mantenere la calma in situazioni in cui non ho il controllo completo.

Quando lavoravo come utente finale mi proposero una job rotation nell’ambito sales; mi trovai davanti a un autotrasportatore che non parlava né inglese né altre lingue da me conosciute e aveva molta fretta. Non saprei dire neanche oggi come io ne sia uscita, ma sicuramente mantenere la calma mi ha aiutata.

Raccontaci di una sfida che hai affrontato che non avresti pensato di poter superare.

Una delle sfide più grandi è stata la partecipazione a SAP NOW in rappresentanza di Horsa per un digital talk in diretta con giornalisti Sky. Parlare in pubblico rappresentava una sfida, che però mi diede adrenalina e carica; la chiave fu pensare alla sfida come a un trampolino di lancio. Con questa prospettiva, qualsiasi sfida assume dei connotati completamente diversi. Una volta diretta riuscii inoltre a improvvisare la risposta a una domanda che non era in scaletta; mantenere la calma è stato, ed è tuttora, il mio mantra.

Cos’hai imparato da questo episodio/questi episodi?

Ho imparato che le sfide vanno sempre accettate, anche quelle che non si pensa mai di trovarsi ad affrontare. Il percorso, il viaggio non ancora fatto, può dare l’opportunità di superare se stessi con gli strumenti disponibili. Mettersi in gioco è fondamentale; non esiste nulla di facile o difficile ma solo cose che sai o non sai fare, e ciò che non si sa fare si può imparare. Bisogna ridimensionare le cose che si percepiscono come difficili.

Qual è, secondo la tua esperienza, l’aspetto più difficile del gestire le persone in ambito lavorativo?

L’aspetto più difficile è quello apparentemente più banale, ovvero la comunicazione: saper comprendere, ascoltare e trasmettere. L’empatia e l’ascolto devono essere aspetti base. Comunicazione efficace significa saper convincere, ma col significato che tale locuzione aveva in latino, ovvero “vincere insieme”.

Dicci di più

Alla luce delle risposte che hai dato, quale ritieni che sia la caratteristica più importante che dovrebbe avere chi ricopre il tuo ruolo?

Comunicare ed essere empatici sì, ma anche l’organizzazione e l’avere un approccio entusiastico alle novità. Ogni progetto è unico, ci sono persone diverse con problemi diversi e bisogna sapersi adattare. Credo inoltre che un pizzico di ironia e di leggerezza (che non è assolutamente sinonimo di superficialità) aiutino a prendere la giusta distanza dalle cose complicate, dai problemi; per me sono il segreto per il benessere delle relazioni e contribuiscono a creare un ambiente dove le difficoltà e l’impegno lasciano spazio anche a brevi e piacevoli momenti di svago.

Anche il sorriso, quindi, penso che sia una bella forma di comunicazione con la quale possiamo praticare la positività e trasmettere il buon umore oltre ad essere estremamente contagioso e creare empatia.

Qual è invece la caratteristica più sottovalutata di chi svolge il tuo lavoro?

Potrebbero essere sottovalutate, e date per scontate, l’organizzazione e la capacità di controllo. Non basta “sentirsi” organizzati; bisogna avere disciplina, regole e procedure da rispettare attentamente. L’organizzazione e la capacità di controllo fanno la differenza. Misurarsi è fondamentale.

Quando eri bambina, cosa pensavi di voler fare da grande? Quanto ti sei allontanata da quel sogno?

Come tutti i bambini si passano varie fasi; in famiglia, per esempio, facevo parte del filone razionale. Ho sognato di diventare allenatrice di pallavolo: avevo grande ammirazione per la mia allenatrice. Passato quel momento ho esplorato il sogno di avere un ruolo di responsabilità e organizzazione, che adesso ricopro e nel quale permane il senso di squadra che ho fatto mio nel periodo in cui praticavo regolarmente pallavolo.

Qual è il consiglio più importante che ti sentiresti di dare a una risorsa che si approccia oggi al tuo percorso professionale?

Lavorare in squadra senza essere protagonisti, la collaborazione, comunicazione tra colleghi. È un percorso che contiene molte soddisfazioni ma tante sfide e serve quel dinamismo di cui parlavo. Inoltre consiglio lo yoga per praticare la calma e lo spinning per allenare la determinazione!

Le parole delle Horsa Resources

Se dovessi associare 3 parole al mestiere del consulente, quali sarebbero?

L'articolo HR come Horsa Resources: intervista di marzo a Irene Aringes proviene da Horsa Blog.

La nostra Horsa Resources del mese è Luca Dondi, Project Manager. Modenese che ha poi scelto Bologna come città in cui vivere, Luca è stato consulente CO e PS per poi divenire PM da un anno a questa parte. In quest’intervista scopriremo insieme il suo percorso, dall’Academy al Project Management.

Conosciamoci!

Ciao, Luca! Dicci qualcosa di te.

Nasco a Modena nel 1990.  Dopo essermi laureato in Economia, ho cominciato il mio percorso in Horsa grazie a un’Academy organizzata dall’azienda. Sono partito come Consulente, seguendo tutti gli step di crescita “tipici” di questo ruolo; Junior Consultant, Consultant, Senior Consultant e da un anno abbondante sono diventato Project Manager. Inizialmente, per un paio di mesi, sono stato un consulente FI, approdando poi ai moduli CO e PS (Project System, ndr). Questi sono stati i due fili conduttori della mia carriera finora.

Dove vivi attualmente? Ti sei spostato nel corso degli anni? Se lo hai fatto, è stato per esigenze lavorative?

I primi anni di lavoro ero di stanza a Modena; nel 2016 mi sono invece trasferito a Bologna. Le esigenze lavorative riuscivo a gestirle comunque da Modena ma, una volta entrato in Horsa, il centro della mia vita si è spostato a Bologna. Amo questa città e non è semplice dirlo, da modenese!

Cosa ti piace fare nel tempo libero?

Sono un grande appassionato di sport; seguo soprattutto il basket, ma non solo. Ho sempre praticato sport, anche se con gli anni ho dovuto abbandonare la pallavolo. L’avventura più recente in cui mi sono lanciato è lo squash. Ho anche una grande passione per la musica; qui a Bologna c’è sempre un concerto da vedere, ci sono sempre mostre ed eventi a cui prendere parte… Insomma, non ci si annoia mai.

Anche tu, come Valeria, hai avuto una crescita professionale molto rapida, considerando che nel giro di pochi anni sei diventato Project Manager. C’è stato un momento in cui hai avuto il timore di non riuscire più a crescere?

Le opportunità ci sono sempre state e sono sempre state molto variegate, nonché c’è stata la possibilità di andare anche molto all’estero o di intraprendere il percorso manageriale. Ovviamente il periodo più difficile è stato quello del lockdown. Venendo a mancare una sorta di “routine”, per quanto si possa parlare di routine in ambito consulenziale, si è trattato indubbiamente di un momento che ha messo alla prova un po’ tutti.

Hai avuto quindi tante opzioni per poter crescere.

In alcuni momenti sì, ma scegliere non è stato semplice: sono uno che tendenzialmente vorrebbe provare tutto, ma talvolta bisogna intraprendere delle strade precise.

Ci racconti di quella volta che…

Prima hai menzionato il lockdown come un momento che ha avuto un forte impatto in senso sociale. Come lo hai vissuto?

Nel periodo in cui sono iniziate le chiusure (Marzo 2020) mi trovavo in USA per la partenza di un progetto. Sono partito per la trasferta nel momento in cui si iniziava a parlare del caso di Codogno e, quando sono tornato, mi ha fatto particolare impressione il percorso in taxi dall’aeroporto a casa, durante il quale non abbiamo incrociato neppure una macchina. Avendo la famiglia a Modena e vivendo a Bologna non è stato semplice affrontare il lockdown, ma si è trattato anche di un momento per fare un bilancio generale, professionale e non solo, considerando tutto il tempo che c’era a disposizione.

Per cui, al rientro dalla trasferta, hai trovato un’Italia cambiata, un’Italia chiusa in casa. Immagino che la visione di una Bologna deserta debba risultante parecchio scioccante.

 Sì, è stato davvero un duro colpo rientrare e trovare l’Italia – e Bologna – in quelle condizioni.

Se dovessi chiederti quale sia per te l’eredità di questo periodo, cosa mi risponderesti?

Durante il lockdown, trovandomi in casa da solo, l’unica finestra attiva della giornata era sostanzialmente quella lavorativa. Ho però deciso di allenarmi tutti i giorni e quella è una cosa che mi sono poi portato dietro nel periodo di ripresa; ora non riesco ad andare in palestra tutti giorni ma mi alleno comunque più frequentemente di prima. Un altro aspetto che ho mutuato da quel momento riguarda la dieta: prima, facendo tante trasferte, non riuscivo a curare più di tanto l’alimentazione, mentre l’attenzione che vi ho dedicato durante il lockdown permane tuttora.

L’eredità negativa che menzionerei, oltre alla pesantezza e gravità del periodo, è la creazione di una sorta di “distacco” dato dallo smart working: talvolta si crea davvero una distanza laddove prima si tendeva a vivere le situazioni in modo diametralmente opposto.

Cosa pensi di questo cambiamento rispetto al nostro mestiere? Ci sono degli altri “lasciti” che impattano a livello professionale?

Sicuramente lavorare in team è diventato più complesso: la creazione di un’armonia, di una sintonia di gruppo è ora più difficile. “Cementare”, per così dire, le relazioni professionali è diventato più arduo.

Un aspetto positivo è il tempo che ora si ha a disposizione al di fuori del lavoro: per esempio, prima, in alcuni periodi in cui il carico di lavoro era particolarmente intenso, sarebbe stato impossibile per me andare in palestra, mentre ora riesco ad andarci con costanza almeno una o due volte alla settimana.

Tu sei Project Manager da un anno: quali sono le sfide più importanti che ti sei trovato ad affrontare da quando ricopri questo ruolo?

Il cambio di mentalità è probabilmente l’aspetto più sfidante: per chi parte da un percorso da consulente funzionale non è semplice pensare alle soluzioni in modo più trasversale e agli aspetti di gestione, è come praticare due sport diversi! Lasciare la “comfort zone” del proprio modulo è difficile e il rischio è talvolta quello di farsi coinvolgere troppo profondamente nelle soluzioni tecniche relative al modulo che si conosce. La gestione, sia da un punto di vista più manageriale che sotto gli aspetti più umani, richiede una certa sensibilità, sia nei confronti del proprio team che nei confronti del cliente, soprattutto quando si muovono i primi passi in questo ruolo.

Indubbiamente una delle cose più difficili per chi fa il tuo percorso è lasciarsi alle spalle le vesti di consulente funzionale. Quale ritieni che sia, quindi, la caratteristica più importante che dovrebbe avere chi aspira a essere un PM?

Posso dirti la caratteristica da non avere assolutamente: non bisogna essere permalosi e non bisogna legarsi le cose al dito… E te lo dice una persona dall’indole permalosa!

La caratteristica fondamentale che bisognerebbe possedere è l’organizzazione, ma è necessario anche avere un buon ventaglio di soft skills; la capacità di alleggerire le situazioni ove necessario può davvero fare la differenza.

Dicci di più

Ci sono dei modelli, anche al di fuori della sfera lavorativa, a cui ti ispiri rispetto al tuo ruolo di PM?

Sì, vorrei avere la capacità di comunicazione e di fare gruppo di Julio Velasco, storico allenatore di pallavolo e grandissimo comunicatore: avere il suo carisma sarebbe un vero sogno. Il mio riferimento, avendo anche esperienza nel campo dello sport, è senza dubbio lui. Da giocatore conosci il tuo ruolo, ma da allenatore devi imparare a gestirli tutti.

Rispetto ai progetti ai quali hai preso parte in questi anni, qual è secondo te l’aspetto organizzativo più critico da gestire per i clienti?

Il controllo di gestione non è così diffuso come si potrebbe pensare; da un punto di vista progettuale, questo può rappresentare un problema perché è necessario talvolta anche spiegare al cliente dei concetti che si potrebbero dare per scontati e che possono apparire quasi astratti in prima battuta. L’altra faccia della medaglia è che in alcuni casi la mancanza di un modello di controllo di gestione può essere uno dei motivi per cui si decide di implementare un nuovo software gestionale.

Si tratta di un aspetto sicuramente sfidante. Hai avuto momenti di particolare difficoltà nel gestire casi di questo tipo?

Sì, perché chi si occupa di controllo di gestione è spesso visto come la figura che blocca i processi logistici, e chi si occupa di questi ultimi può essere interessato fino a un certo punto alle tematiche relative al controllo di gestione. Ovviamente però il fatto che emergano dei problemi è anche sintomo della sua importanza: il blocco logistico causa un disagio che è essenzialmente temporaneo, ma il controllo di gestione previene criticità a medio e lungo termine.

Qual è il consiglio più importante che ti sentiresti di dare a una risorsa che si approccia oggi al tuo percorso professionale?

La cosa fondamentale è acquisire un metodo di lavoro preciso e puntuale, soprattutto all’inizio. Bisogna essere rigorosi nel segnarsi le attività del giorno, ciò che si impara dalle figure più senior e documentare il più possibile in modo metodico. Quello che ho capito crescendo è che puoi non sapere tante cose, ma avere un metodo consolidato per apprenderle rappresenta una marcia in più. Aggiungerei inoltre di essere più curiosi possibile e di approfondire almeno un po’ anche ciò che va oltre le proprie competenze.

Le parole delle Horsa Resources

Se dovessi associare 3 parole al mestiere del consulente, quali sarebbero?

“Gestione”, “organizzazione” e, in questo momento, “allenatore” sono le prime parole che associo alla mia figura. L’allenatore è colui che tira fuori il meglio da ogni membro del suo team, che non si limita a ottenere la somma delle competenze dei singoli ma qualcosa di più grande, di più olistico.

Luca ci ha parlato di controllo di gestione, ma quali sono i più importanti KPI da monitorare in quest’ambito? Clicca qui per scoprirlo con noi!

Ringraziamo tantissimo Luca per aver partecipato a questa seconda edizione della rubrica “Horsa Resources” e vi diamo appuntamento al prossimo mese.

L'articolo HR come Horsa Resources: intervista di gennaio a Luca Dondi proviene da Horsa Blog.