Prendiamo l’esempio di un’azienda con uno stabilimento di produzione in Italia, un altro in Spagna e un magazzino di distribuzione in Francia. Ognuno di essi ha dati diversi su scorte, costi dei materiali, stipendi, affitti, spedizioni, utenze e altro ancora. Questo perché anche i dati locali diventano frammentati quando la produzione è distribuita in diversi stabilimenti e aree geografiche. Il risultato è che l’Office of Finance fatica a tenere traccia dei costi e capire come questi sono correlati alle vendite, compromettendo la sua capacità di comprensione dei fattori che influenzano la redditività.

La pandemia ha costretto molte aziende a sperimentare tattiche nuove e non testate per sopravvivere. Per altre, la domanda ha subito una rapida accelerazione o si è interrotta del tutto, senza alcun preavviso. Come se non bastasse, l’instabilità della situazione politica internazionale ha ulteriormente destabilizzato le condizioni di mercato. In questo contesto, i costi possono sfuggire di mano in un momento in cui dovrebbero, invece, essere tenuti sotto maggiore controllo da parte dell’azienda.

Processi di pianificazione frammentati

Le singole organizzazioni dispongono in genere di una serie di software e dati diversi: da soluzioni ERP e soluzioni verticali, che includono budget di vendita delle singole unità aziendali, a file di pianificazione e persino i semplici file Excel. Un’ulteriore complicazione è rappresentata dal fatto che il processo di pianificazione e controllo dei costi di produzione (PCP&C) è, per sua stessa natura, decentralizzato. Molte persone, reparti e funzioni diverse sono coinvolte nella gestione di una o più fasi della pianificazione dei costi di produzione. Inoltre, i responsabili della logistica, della produzione, degli acquisti, delle vendite, della domanda e del finance influenzano i costi di produzione senza avere un quadro completo dell’impatto delle loro scelte sulla redditività complessiva dell’azienda. Questa decentralizzazione sistemica rende difficile avere un quadro completo dei costi di produzione, per non parlare del loro controllo.

CCH® Tagetik collega finanza e operazioni

CCH® Tagetik Production Cost Planning & Control integra questo processo chiave all’interno della pianificazione global, fornendo a tutti i dipartimenti coinvolti – dalla logistica alla produzione, agli acquisti, alle vendite e al finance – i dati necessari per allineare le attività su budget realistici e centrati sul profitto. Ciò si basa sulla premessa che il controllo dei costi è fondamentale per eseguire l’analisi della redditività, la modellazione degli scenari e la riconciliazione tra finance e operations. Come parte del portafoglio di pianificazione aziendale integrata, i clienti utilizzano CCH Tagetik Production Cost Planning & Control insieme a CCH Tagetik Budgeting, Planning & Forecasting per la pianificazione finanziaria e CCH Tagetik Supply Chain Planning per la pianificazione operativa della supply chain.

Ogni reparto lavora con i dati più recenti? L’area finance crea budget basati su numeri accurati e c’è trasparenza dei costi lungo l’intera catena di produzione? Per garantire che la risposta a queste domande sia Sì, la piattaforma CCH® Tagetik centralizza i dati granulari di tutti i reparti e popola automaticamente i piani con informazioni in tempo reale. Ciò consente agli utenti di apportare modifiche nell’immediato, fornendo al contempo strumenti per controllare i costi e massimizzare i profitti, sia a livello di singolo impianto che a livello globale.

Le funzionalità di CCH® Tagetik

Con il rapido ritmo dei cambiamenti nell’ambiente di business odierno, CCH® Tagetik consente di effettuare rapide simulazioni “What-If”, permettendo agli stakeholder di prendere decisioni tempestive e fornendo un approccio integrato bottom-up alla pianificazione dei costi di produzione. La modellazione integrata di scenari “What-if”, l’analisi delle varianze e la riconciliazione dei dati finanziari e operativi all’interno della soluzione CCH® Tagetik di PCP&C, forniscono tutto ciò che serve per adottare un approccio bottom-up alla pianificazione dei costi di produzione.

Inoltre, utilizzare CCH® Tagetik significa implementare un’unica applicazione per tutti i processi di CPM in tutti i Paesi, invece di applicazioni locali personalizzate come avveniva in precedenza.

Le funzionalità integrate e native, così importanti per l’azienda, come l’allocazione dei costi, il budgeting, l’ETL, il calcolo dei costi di produzione e la reportistica, rendono CCH® Tagetik interessante sia per gli utenti finance che per quelli IT, perché soddisfano le esigenze finanziarie e operative nella stessa soluzione.

Il sistema è “configurato” piuttosto che “programmato”, il che significa che gli utenti finance senza competenze tecniche possono gestire le regole e la configurazione del software in modo indipendente rispetto al personale IT.

CCH® Tagetik assicura un miglioramento continuo per i suoi utenti attuali e nuovi: la roadmap è sempre quella di migliorare e introdurre nuove funzionalità per potenziare la gestione e l’integrazione dei vari processi di Corporate Performance Management.

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Si tratta di uno strumento di RSI o Responsabilità Sociale d’impresa (internazionalmente riconosciuto come Corporate Social Responsability CSR), poiché rende note le azioni intraprese e le attività svolte dall’organizzazione in questo ambito.

La direttiva 2014/95/UE sul bilancio di sostenibilità

Dal 2017 il Bilancio di Sostenibilità è diventato obbligatorio per le grandi aziende o i gruppi di grandi dimensioni. Ciò è reso noto attraverso la Direttiva 2014/95/UE. In Italia viene recepita con il decreto legislativo 254 del 30/12/2016, in GU n.7, del 10/01/2017.

Quali sono quindi i soggetti obbligati o “Gruppi di grandi dimensioni”?

Si definisce “Gruppo di grandi dimensioni” il gruppo costituito da una società madre e una o più società figlie che, complessivamente, abbiano avuto su base consolidata, in media, durante l’esercizio finanziario un numero di occupati pari o superiore a cinquecento ed il cui bilancio consolidato soddisfi almeno uno dei due seguenti criteri:

• Totale dell’attivo dello stato patrimoniale superiore a 20.000.000 di euro;
• Totale dei ricavi netti delle vendite e delle prestazioni superiore a 40.000.000 di euro;

Ne fanno parte, quindi, aziende quotate o emittenti titoli obbligazionari di grandi dimensioni e di aziende del settore bancario-assicurativo con gli stessi criteri dimensionali.

…E le aziende che non hanno queste caratteristiche?

“Dichiarazione di carattere non finanziario”

Le aziende che non rispondono ai requisiti sopra citati hanno la possibilità di redazione della Dichiarazione Non Finanziaria (DNF), su base volontaria.

Le imprese di grandi dimensioni che costituiscono enti di interesse pubblico includono nella relazione sulla gestione una dichiarazione di carattere non finanziario contenente almeno informazioni ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva in misura necessaria alla comprensione dell’andamento dell’impresa, dei suoi risultati, della sua situazione e dell’impatto della sua attività, tra cui:

1. una breve descrizione del modello aziendale dell’impresa;
2. una descrizione delle politiche applicate dall’impresa in merito ai predetti aspetti, comprese le procedure di dovuta diligenza applicate;
3. il risultato di tali politiche;
4. i principali rischi connessi a tali aspetti legati alle attività dell’impresa anche in riferimento, ove opportuno e proporzionato, ai suoi rapporti, prodotti e servizi commerciali che possono avere ripercussioni negative in tali ambiti, nonché le relative modalità di gestione adottate dall’impresa;
5. gli indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario pertinenti per l’attività specifica dell’impresa

La dichiarazione di carattere non finanziario contiene inoltre, ove opportuno, riferimenti agli importi registrati nei bilanci d’esercizio annuali e ulteriori precisazioni in merito.

Global Reporting Initiative (GRI)

Il Global Reporting Initiative (GRI) è un istituto internazionale che fissa i principi di redazione del Bilancio di Sostenibilità e i contenuti del documento. È un’organizzazione non profit basata su un network, una rete globale dei seguenti gruppi di stakeholder: imprese commerciali, organizzazioni sindacali, istituzioni di mediazione, imprese di investimento e la società civile. Il GRI ha sviluppato ed elaborato i GRI Standard che costituiscono un framework di reporting per le organizzazioni.

Le linee guida GRI – G4 al bilancio di sostenibilità

Le linee guida dello standard internazionale GRI – Global Reporting Initiative – versione G4 consentono di redigere il Bilancio di Sostenibilità in modo da rispondere alle richieste dello schema di decreto. Ecco quali saranno gli ambiti di cui rendicontare le performance:

• il modello aziendale di gestione ed organizzazione delle attività dell’impresa;
• le politiche praticate dall’impresa, i risultati conseguiti tramite di esse ed i relativi indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario;
• i principali rischi che derivano dalle attività dell’impresa, dai suoi prodotti, servizi, rapporti commerciali, incluse le catene di fornitura e subappalto;
• l’utilizzo di risorse energetiche, distinguendo fra quelle prodotte da fonti rinnovabili e non rinnovabili;
• le emissioni di gas ad effetto serra e le emissioni inquinanti in atmosfera;
• l’impatto attuale prevedibile sull’ambiente nonché sulla salute e la sicurezza, associato ai fattori di rischio;
• aspetti sociali e attinenti alla gestione del personale per garantire la parità di   genere, le   misure volte   ad   attuare   le convenzioni   di   organizzazioni internazionali e sovranazionali in materia, e le modalità con cui è realizzato il dialogo con le parti sociali;
• rispetto dei diritti umani, le misure adottate per prevenirne le violazioni, nonché le azioni poste in essere per impedire atteggiamenti discriminatori;
• lotta contro la corruzione, con indicazione degli strumenti a tal fine adottati.

Il bilancio di sostenibilità secondo il GRI

Il bilancio di sostenibilità è un processo interno che afferma, in primis, la mission, disegna le dinamiche organizzative e comunica la strategia. Da questo processo deriva una maggiore comprensione dell’operato dell’organizzazione e una consapevolezza dell’identità e delle relazioni intrecciate. Il bilancio che viene pubblicato è un “libro” che racconta l’organizzazione e il suo impegno in campo ambientale e sociale a tutti gli stakeholder generando, di fatto, il valore intrinseco dell’impresa stessa.

È da intendersi, quindi, come un’importante opportunità: da un lato per comunicare il proprio impegno ambientale e sociale, dall’altro per poter dare valore ai cambiamenti interni (a beneficio della gestione d’impresa) e parallelamente ai riconoscimenti (o benefici esterni) da un punto di vista di reputation, fidelizzazione, e indubbiamente come possibilità di reperire finanziamenti (come evidenziato all’interno dello schema a fianco).

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Analizziamo meglio queste dinamiche per poter capire nel dettaglio il supporto che la tecnologia può fornire e quali possono essere i vantaggi di poter gestire i premi fornitori in maniera precisa e puntuale, nonché tempestiva. Come sappiamo, i fornitori applicano delle logiche di sconto o premio, verso i clienti che solitamente riescono ad assicurare grossi volumi di vendita, nonché spingere determinate linee di prodotti.

L’utilizzo di software costruiti ad hoc per gestire le varie casistiche dei premi, fornisce alle aziende un supporto decisionale aggiuntivo e fondamentale per poter attuare delle strategie di acquisto mirato e portare ad un aumento significativo della marginalità. Andiamo a vedere nello specifico come tali strumenti tecnolgici possono supportarci nella complessa gestione dei premi fornitori.

Premi fornitori: le tipologie

Le logiche di sconto possono essere molto spesso articolate sulla base della natura del fornitore e del singolo cliente. Solitamente si configurano due macro tipologie di premi fornitori: “Premi Incondizionati” e “Premi a Target”. I premi (o sconti) incondizionati, sono tendenzialmente tutti quegli accordi tali per cui viene erogato un premio (o uno sconto) in base ad una percentuale fissa sul volume d’acquisto. Se ad esempio il fornitore decide di erogare un premio del 10% sugli acquisti di un determinato prodotto, di una linea di prodotto o addirittura un generico acquisto, questo genera un abbattimento del costo di acquisto del 10% per il cliente che beneficia di tale sconto. I premi (o sconti) a “Target”, invece vengono erogati, in percentuale o a valore, ma solo al raggiungimento di determinati target che possono essere definiti sui volume di vendita o sull’importo venduto. Simuliamo di aver definito un premio su un target d’acquisto minimo di 50.000 euro a fronte del quale viene riconosciuta una percentuale di premio del 10%. Se il cliente dovesse acquistare per un valore di 55.000 euro supererà il target, recuperando 5.500 euro di costo. Partendo da quest’ultimo esempio, si può riflettere su un aspetto decisamente importante. Che succede se un cliente a fine anno non raggiungere per poco i target definiti? Ovviamente perde gli sconti! Se un’ azienda non ha un’ informazione puntuale e tempestiva dello stato in cui si trova,  rispetto al raggiungimento dei premi, rischia di perdere opportunità di ulteriore scontistica. Viceversa, se l’azienda è consapevole di trovarsi in prossimità del raggiungimento di obiettivi, può strategicamente decidere di effettuare un acquisto mirato della quantità mancante, al fine di poter raggiungere il premio e di conseguenza usufruire dello sconto concordato. A tal proposito alcuni software che si occupano di CPM (Corporate Performance Management) possono essere modellati per gestire la complessiva gestione dei premi aziendali.

Un modello appositamente definito può consentire di mappare la tipologia dei premi, analizzare giornalmente i dati aziendali di acquisto e vendita e produrre attraverso appositi algoritmi i premi maturati al fine di elaborare una puntuale reportistica finalizzata al monitoraggio progressivo del maturarsi dei premi fornitori. Fornendo agli utenti analisi ad hoc necessarie al monitoraggio di tutti i premi. Un altro aspetto positivo deriva dalla storicizzazione dei benefici ottenuti dagli accordi commerciali per singolo fornitore / linea; queste informazioni consentono al cliente di modificare o ridefinire gli accordi in modo più proficuo e vantaggioso. Nonché aiutarlo a pianificare operazioni commerciali e di marketing. Supponiamo di aver inserito nel 2021 tutti gli accordi commerciali per la gestione del premi fornitori (utilizzando un software abilmente customizzato per la gestione dei premi fornitori per il 2021). Integrando semplicemente le nuove condizioni contrattuali, oppure i nuovi accordi per i nuovi fornitori, possiamo stimare/simulare sulla base del budget degli acquisti i premi potenziali che potremmo ottenere nel nuovo anno.

Per i “premi incondizionati” andremmo in modo semplice ad applicare le condizioni percentuali sui valori stimati nel Budget degli acquisti. Per i “premi a Target” che ovviamente si calcolano su un valore raggiunto, possiamo simulare per singolo premio/fornitore di definire il valore di Budget Acquistato ipotizzando di equipararlo ai target massimi richiesti nei contratti, o, dove non è possibile, di replicare la performance di acquisto dell’anno precedente. Ovviamente la simulazione applicata verrà scelta dal/dai pianificatori sulla base delle strategie di marketing, commerciali e/o di mercato.

La gestione dei premi fornitori

La gestione dei premi fornitori può essere largamente applicata a diverse tipologie aziendali, dalla GDO alle singole realtà di rivendita. Le aziende che hanno deciso di adottare uno strumento tecnologico innovativo per gestire, elaborare e monitorare tempestivamente i Premi Fornitori, hanno evidenziato un andamento positivo nel raggiungimento degli obiettivi. Per tale motivo è altamente probabile che nei prossimi anni prendano sempre più piede software capaci di fornire oltre alla reportistica ordinaria, anche strumenti di analisi dedicati alla gestione dei premi e declinati secondo le necessità aziendali.

Per saperne di più sulla gestione premi fornitori all’interno della pianificazione finanziaria:

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