Perché l’accessibilità digitale è importante

Oltre 1 miliardo di persone nel mondo convive con una qualche forma di disabilità, e il 94% di queste si sviluppa nel corso della vita. L’accessibilità digitale riguarda quindi tutti, oggi e in futuro. In Europa, più di 101 milioni di utenti potrebbero beneficiare di un digitale davvero inclusivo.

Eppure, il 96% dei siti web analizzati presenta errori di accessibilità: immagini senza descrizione, testi poco leggibili, etichette, form e percorsi di navigazione poco chiari. Barriere invisibili ma concrete che limitano la fruizione dei contenuti e l’efficacia dei servizi digitali.

European Accessibility Act (EAA): cosa cambia per le aziende

Entrato in vigore il 28 giugno 2025, l’EAA introduce standard comuni per prodotti e servizi digitali destinati al mercato europeo, estendendo l’obbligo anche a brand e aziende del settore privato.

Chi deve adeguarsi all’EAA?

●      Aziende con e-commerce e piattaforme digitali (B2C e B2B)

●      Brand con presenza online nel mercato europeo

●      Fornitori di software, app e sistemi operativi

●      Settore finanziario: banche, assicurazioni e operatori

●      Servizi digitali: ticketing, trasporti, piattaforme di prenotazione

●      Editori e distributori di contenuti digitali

●      Agenzie, sviluppatori, UX/UI designer e partner tech

●      Produttori e rivenditori di hardware con interfacce interattive (smartphone, POS, ATM)

Non rispettare gli standard EAA può comportare sanzioni fino al 5% del fatturato annuo, rischi concreti di esclusione dai principali marketplace digitali e perdita di fiducia da parte degli utenti.

Progettare esperienze digitali senza barriere

L’accessibilità non è un dettaglio: è la base di un’esperienza digitale completa.
Significa creare pagine e menu semplici da navigare anche da tastiera, contenuti chiari e leggibili, interfacce intuitive e piattaforme che funzionano senza problemi su qualsiasi dispositivo o tecnologia assistiva.

Per e-commerce e piattaforme digitali, significa garantire un percorso d’uso fluido e accessibile in ogni fase, dalla homepage al checkout.

Accessibilità digitale: vantaggi per il tuo business

L’EAA è anche un’opportunità strategica: adeguarsi richiede audit e analisi tecnica, roadmap degli interventi, sviluppo accessibile e manutenzione continua. Diffondere una cultura dell’accessibilità nei team trasforma questo impegno in valore concreto, con vantaggi come:

●      Più utenti raggiunti

●      Esperienza utente migliorata

●      SEO potenziata

●      Reputazione e brand positioning

●      Conformità e gestione del rischio

Verso un digitale inclusivo e sostenibile

L’accessibilità non è un traguardo: è il punto di partenza per un digitale migliore. Progettare per tutti significa innovare, crescere e costruire relazioni autentiche con gli utenti, oggi e domani.

Da sempre Playground integra l’accessibilità digitale nel cuore del proprio lavoro, progettando soluzioni che funzionano per tutti, senza compromettere usabilità e identità di marca, ed ha approfondito queste dinamiche nel whitepaper Accessible by Design.

Scarica il whitepaper completo e scopri come trasformare l’EAA in un’opportunità di crescita e inclusione per il tuo brand.

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Il Festival, tenutosi nelle Marche, ha rappresentato un momento di confronto strategico con esperti e partner tecnologici sui principali driver di cambiamento per le imprese digitali. Tra questi, l’e-commerce B2C è stato al centro di un’analisi approfondita, utile per comprendere le traiettorie future del settore.

Secondo i dati presentati dall’Osservatorio, il valore complessivo dell’eCommerce B2C in Italia nel 2025 ha raggiunto €62,2 miliardi, segnando un incremento del +6% rispetto all’anno precedente:

• La componente prodotti (40,1 miliardi, +6%) mostra segnali di maturità, con dinamiche più stabili.
• I servizi (22,1 miliardi, +8%) tornano protagonisti grazie alla ripresa di turismo, trasporti e tempo libero.

Sebbene l’e-commerce continui a crescere a livello globale in termini di fatturato, il suo ecosistema interno – fatto di domanda, offerta, tecnologia e processi – sta attraversando una profonda trasformazione.
Nel settore del lusso si registra una flessione, con una perdita di quota a favore di player mid/low market; ad esempio operatori cinesi cross-border o nuovi brand basati su contenuti meno autoreferenziali e con un valore intrinseco evidente..
Dal lato di brand e merchant emerge un atteggiamento improntato alla cautela: la difficoltà di accesso al disegno di nuovi processi AI driven, l’evoluzione tecnologica disruptive e l’instabilità geopolitica stanno creando turbolenza rallentando gli investimenti, che oggi vengono valutati con maggiore prudenza e con richieste di ritorni tangibili nel breve periodo. Il potenziale di crescita resta, ma è fortemente condizionato dall’incertezza e dalle instabilità del contesto attuale.

Alcuni comparti continuano a trainare l’innovazione; la crescita anno su anno:

• Fashion: +5%, con sfide legate all’omnicanalità e alla gestione dei resi.
• Arredamento: +6%, spinto da esperienze digitali immersive e logistica flessibile.
• Beauty & Personal Care: +7%, forte integrazione tra canali social, virtual try-on e subscription.

Significativa anche la crescita dell’export digitale (+6%), che conferma il ruolo dell’eCommerce come leva di internazionalizzazione per le imprese italiane.

L’intervento dell’Osservatorio ha individuato tre assi strategici che stanno ridefinendo il panorama commerce:

1. Tecnologia
   Dall’AI generativa alla realtà aumentata, dai chatbot ai configuratori 3D: l’innovazione sta trasformando ogni touchpoint.
2. Modelli di business
   L’imminente e-commerce all’interno dei principali LLM, marketplace ibridi, live commerce, resale e circular economy impongono nuove logiche di proposta e relazione.
3. Esperienza utente e omnicanalità
   Personalizzazione, continuità tra fisico e digitale, sostenibilità e loyalty program diventano elementi differenzianti.
4. Redesign dei processi
   L’innovazione AI offre la possibilità di un salto quantico con processi totalmente nuovi su tutti i fronti: organizzazione, supply chain, marketing, etc.

Le imprese si confrontano oggi con sfide complesse: dall’efficienza operativa alla capacità di adattamento in contesti instabili, fino alla fidelizzazione di un cliente sempre più esigente e spesso poco fedele.
Un tema trasversale è quello della governance dell’innovazione: molte realtà hanno adottato nuove tecnologie, ma manca ancora una visione integrata e scalabile. Questo apre al vero tema che è quello culturale. Ci stiamo tutti chiedendo se “la persona” oggi è pronta per una evoluzione che appare epocale: alcuni saranno utilizzatori attivi e consapevoli, altri avranno un atteggiamento pericolosamente più passivo. È questa passività che con Drop aiutiamo a superare, trasformando ogni ostacolo, ogni sfida in un’opportunità di crescita e consapevolezza.

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Quella semplice intuizione contiene il nucleo della teoria che porta il suo nome: l’equilibrio di Nash, e che elaborò tra il 1949 e il 1950, concretizzando in sole ventisette pagine di tesi di dottorato che gli avrebbero dato il Nobel ben quarantacinque anni dopo. Nash, affascinato dalla possibilità di applicare la teoria dei giochi all’economia, ai rapporti politici tra stati, alle strategie militari, affrontò il problema in modo originale e rivoluzionario rispetto a Von Neumann, colui che aveva teorizzato la teoria dei giochi negli anni ’20. Estese la trattazione a giochi a più partecipanti (mentre Von Neumann si era occupato di giochi a due) e scoprì una soluzione di equilibrio in cui ogni agente trova la miglior strategia rispetto alla migliore strategia di tutti gli altri (le “strategie dominanti”).

Teoria e pratica dell’equilibrio di Nash

L’equilibrio di Nash viene detto anche equilibrio non cooperativo perché, dunque, non deriva da un accordo esplicito tra le parti, ma emerge spontaneamente come conseguenza delle scelte strategiche individuali. Ogni agente economico, nel prendere decisioni, considera razionalmente le possibili azioni degli altri e sceglie quella che massimizza il proprio interesse personale, supponendo che anche gli altri facciano Io stesso. Questo porta a una situazione in cui nessun agente ha un incentivo a deviare unilateralmente dalla propria scelta, dato che qualsiasi cambiamento unilaterale comporterebbe un peggioramento del proprio risultato.

L’importanza dell’equilibrio di Nash risiede nella sua capacità di descrivere il comportamento strategico in scenari competitivi, dove gli attori operano in modo indipendente senza possibilità di accordarsi. Nonostante l’assenza di cooperazione esplicita, le interazioni tra gli agenti possono comunque condurre a un equilibrio del sistema economico, in cui le aspettative e le scelte individuali si stabilizzano reciprocamente. Tuttavia, è fondamentale notare che un equilibrio di Nash non è necessariamente ottimale dal punto di vista collettivo: in alcuni casi, può portare a esiti inefficienti o subottimali, come accade nel dilemma del prigioniero, dove l’interesse individuale porta a un risultato peggiore per tutti rispetto a quello che si otterrebbe con una strategia cooperativa.

In ambito economico l’equilibrio di Nash trova applicazione in molteplici contesti, tra cui la concorrenza tra imprese, le negoziazioni politiche, la gestione delle risorse comuni e perfino il comportamento dei mercati finanziari. La sua analisi consente di prevedere gli esiti di situazioni strategiche e di comprendere le dinamiche di interazione tra soggetti razionali, fornendo strumenti utili sia per la teoria economica che per la pratica decisionale.

Esempi in ambito aziendale

Un esempio pratico di questa evoluzione strategica in ambito aziendale è il coordinamento tra business unit in un’azienda complessa. Ogni unità ha obiettivi propri (massimizzazione del profitto, espansione di mercato, innovazione), ma deve anche rispondere a vincoli organizzativi e interazioni con le altre unità. Se ogni divisione agisse isolatamente, ottimizzando solo il proprio rendimento, si potrebbero generare inefficienze sistemiche (duplicazioni di investimento, conflitti interni, perdita di sinergie). Applicando il modello dell’equilibrio, le unità aziendali adeguano progressivamente le loro strategie attraverso iterazioni successive, fino a raggiungere un equilibrio collettivo vantaggioso per l’intera organizzazione.

Come esempio ancora più concreto di tale applicazione, consideriamo una grande azienda tecnologica che deve decidere se investire in ricerca interna o acquisire startup innovative. Se ogni divisione (ad esempio R&D, finanza, strategia) prende decisioni in modo indipendente, il rischio è di sprecare risorse in iniziative non coordinate. Il modello dell’equilibrio suggerisce un processo iterativo di feedback: ciascuna divisione aggiorna la propria strategia sulla base delle reazioni delle altre, portando gradualmente l’azienda verso un equilibrio efficiente.

Modello di Nash e leadership

Il modello di Nash offre un paradigma innovativo anche per la regolazione e adattamento della leadership: invece di imporre decisioni dall’alto, il management dovrebbe creare un ecosistema di adattamento strategico continuo. Questo approccio è particolarmente utile in contesti di alta incertezza, come le startup o le aziende in trasformazione digitale. Ma adottare questo modello significa rivedere i tradizionali meccanismi di controllo e incentivazione. Se i leader aziendali facilitano processi decisionali iterativi basati su feedback e adattamento, l’azienda diventa più resiliente e capace di rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato.

In sintesi, l’applicazione del modello dell’equilibrio di Nash alla gestione aziendale permette di superare la rigidità delle decisioni isolate, favorendo un’evoluzione strategica continua. La sfida non è trovare una strategia perfetta ex ante, ma costruire un sistema decisionale in grado di apprendere e adattarsi costantemente, garantendo all’azienda un vantaggio competitivo sostenibile.

Aree di applicazioni nei contesti aziendali

In contesti aziendali ed economici, dunque, questa teoria può essere interpretata come un modello per il coordinamento ottimale delle scelte strategiche tra attori interdipendenti e possono essere impiegate in diversi ambiti della gestione aziendale per ottimizzare decisioni strategiche e migliorare l’efficienza organizzativa.

1.Processo Decisionale e Coordinamento

• In aziende complesse, con molteplici attori decisionali, l’adozione di un modello basato suII’equiIibrio di Nash permette di evitare conflitti e sprechi di risorse.
• Attraverso iterazioni ripetute e feedback costanti, le decisioni possono convergere verso un equilibrio dinamico che rispetti le esigenze di tutti i dipartimenti e stakeholder.

2.Gestione delle Risorse Umane

• La teoria può essere applicata nella negoziazione tra azienda e dipendenti, in cui gli adattamenti progressivi delle richieste salariali e delle condizioni di lavoro portano a un equilibrio equo per entrambe le parti.
• Nei team di lavoro, l’auto-organizzazione basata sui principi dell’equilibrio facilita la distribuzione delle responsabilità e riduce l’attrito tra colleghi.

3.Strategia Aziendale e Innovazione

• Nell’allocazione delle risorse tra diverse unità aziendali, un approccio basato sulla convergenza strategica può favorire l’equilibrio tra esplorazione e sfruttamento delle opportunità di mercato.
• L’innovazione aziendale è spesso frutto di una serie di aggiustamenti iterativi. Creare un ambiente in cui gli attori possano adattare progressivamente le proprie strategie facilita il raggiungimento di un punto di equilibrio ottimale tra rischio e rendimento.

4.Relazioni con il Mercato e Stakeholder

• Nel rapporto con fornitori e clienti, l’applicazione della teoria permette di negoziare accordi vantaggiosi per entrambe le parti, evitando squilibri che potrebbero generare instabilità contrattuale.
• Anche nelle relazioni con gli investitori, un modello di adattamento progressivo e reciproco consente di trovare equilibri sostenibili tra la necessità di rendimento e la strategia di crescita dell’azienda.

La teoria dell’equilibrio di Nash rappresenta, dunque, un’evoluzione della teoria dei giochi, introducendo un modello adattivo che si adatta perfettamente ai contesti aziendali moderni.

L’applicazione di questa teoria nella governance aziendale permette di gestire il cambiamento in modo efficace, migliorare il coordinamento interno e costruire relazioni sostenibili con i principali attori del mercato. L’adozione di un approccio basato su questa logica aiuta le aziende a evitare rigidità decisionali, permettendo loro di affrontare mercati in continua evoluzione con maggiore flessibilità e resilienza. Per i leader aziendali, comprendere e applicare il modello può fare la differenza tra una gestione statica e una strategia vincente orientata alla crescita sostenibile.

Ma l’equilibrio di Nash non è solo una delle scoperte più importanti della matematica applicata al comportamento umano. È anche, in controluce, una metafora esistenziale. Perché chi l’ha formulato, John Forbes Nash Jr., ha passato gran parte della propria vita alla ricerca di un equilibrio ben più difficile: quello dentro di sé. E forse, proprio perché Io ha inseguito così disperatamente nel suo mondo interiore, è riuscito a intravederlo anche nei modelli razionali del comportamento strategico.

Conclusioni

Nash ha vissuto una delle traiettorie più complesse e struggenti della storia della scienza contemporanea. Dietro l’ambizione e il genio si nascondeva un’anima fragile, tormentata. A trent’anni, all’apice della carriera, Nash fu colpito da una forma grave di schizofrenia paranoide. Le allucinazioni si confondevano con i suoi pensieri matematici: era convinto che governi stranieri comunicassero con lui attraverso il “New York Times”, e che messaggi cifrati gli fossero indirizzati per salvare il mondo. Scriveva lettere deliranti a capi di Stato e ambasciatori, incollando sui fogli biglietti del metrò, ritagli, codici numerici. Nelle lavagne di Princeton lasciava frasi misteriose, e per anni divenne una sorta di spettro che si aggirava silenzioso nell’edificio in cui un tempo aveva brillato.

Ma la parte più sorprendente della storia è che Nash, nonostante tutto, è riuscito a guarire da un disturbo così pesante. Non grazie ai farmaci, che spesso rifiutava, ma – come dirà lui stesso – grazie a un lento processo di “razionalità volontaria”. Una progressiva scelta di non credere più alle voci, di ignorare le allucinazioni. Nessuno può dire con certezza come ci sia riuscito. Eppure, negli anni ’80, riemerse dal lungo blackout mentale. Ritornò a pensare, a studiare, a camminare di nuovo per Princeton con lo sguardo vivo, anche se segnato.

Nel 1994 ricevette il premio Nobel per l’economia. La cerimonia fu il culmine di un percorso di rinascita quasi miracoloso, tanto che l’Accademia svedese, prima di premiarlo, si rivolse a medici e psichiatri per accertarsi della sua capacità di partecipare. Nash si presentò con la moglie Alicia, che Io aveva seguito, curato, amato, anche nei momenti più bui.

E allora forse l’equilibrio di Nash è molto più di una formula. È l’esito di una lotta durata una vita, un punto di possibile armonia tra razionalità e caos, tra luce e ombra. La dimostrazione che anche laddove la mente sembra perdersi, la bellezza del pensiero può ancora tornare a fiorire. E che, a volte, le verità più universali nascono proprio nei luoghi più fragili dell’animo umano.

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Cesare Collinelli. Laureato con il massimo dei voti in Fisica Teorica aII’Università di Bologna, ha saputo tradurre il rigore della scienza in visione imprenditoriale, applicando i principi della fisica e della matematica alla guida e allo sviluppo dell’impresa. Dopo un’importante esperienza in aziende del settore IT, tra cui otto anni in IBM, nel 1994 fonda Azimut Romagna, realtà che nel 2008 diventa Gruppo Azimut. Collinelli ne guida la crescita fino alla nascita di Horsa, di cui è Presidente e fondatore. Sotto la sua leadership, Horsa si afferma come una delle realtà più rilevanti nel panorama italiano deII’Information Technology, un gruppo dinamico e articolato che integra competenze, tecnologie e soluzioni evolute. Il percorso di Cesare Collinelli riflette un raro equilibrio tra pensiero analitico e capacità imprenditoriale, visione strategica e concretezza operativa.

Andrea Fiorenza. Responsabile della comunicazione corporate di Horsa, dove cura l’identità, i contenuti e le strategie del brand. Partner di Horsa People in qualità di consulente di direzione, unisce la competenza nella psicologia delle organizzazioni con una solida esperienza nella progettazione di interventi per Io sviluppo manageriale e la cultura d’impresa. Saggista e romanziere, ha insegnato in scuole di specializzazione post- universitarie in Italia e in Europa, è autore di numerose pubblicazioni tradotte all’estero. Tra i suoi titoli di taglio aziendale più noti: La successione generazionale nelle aziende (Pozzi, 2024), Comunicazione e cambiamento (E.R. 1990), Una nuova leadership, a cura di (Pozzi, 2024), L’azienda abitabile (Pozzi, 2019). Ha inoltre curato l’edizione italiana del testo di Edgar Schein sulle ancore di carriera. In qualità di romanziere ha ottenuto premi e riconoscimenti con opere come L’elefante nel salotto (Fernandel, 2013), Ti lascio per ultimo (Gallucci, 2014) e Sospesi (Il Seme Bianco, 2019).

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Horsa è cresciuta molto negli ultimi anni. Qual è la sua visione per il futuro dell’azienda e quali sono le principali sfide che dovrà affrontare?
Il futuro è imprevedibile e l’unico modo per affrontarlo è essere flessibili. Il nostro mercato premia chi ha dimensioni e competenze, quindi la nostra missione è chiara: crescere e migliorarci costantemente. Lo faremo attraverso acquisizioni e sviluppo interno, adattandoci alle condizioni che troveremo. Se il mercato rallenta, cerchiamo nuovi modi per spingere avanti; se c’è una crisi, la affrontiamo; se c’è un’opportunità di crescita, la cogliamo. La nostra determinazione è sempre la stessa: migliorare, attrarre talenti e rendere Horsa un punto di riferimento per i clienti.

Qual è la situazione attuale del mercato?
Il mercato in generale sta rallentando, ma noi continuiamo a crescere: a gennaio il nostro fatturato è aumentato del 19%. La chiave è intercettare i clienti che investono. Oggi la trasformazione digitale non è più una scelta, ma una necessità. Le aziende italiane hanno ancora un grande margine di crescita in questo settore, e noi vogliamo aiutarle in questa transizione, anche perché la carenza di personale spinge sempre più verso l’automazione.

Quali sono i valori fondamentali su cui si basa Horsa?
Le aziende non sono fatte di prodotti o servizi, ma di persone. In Horsa nessuno alza la voce, nessuno si impone con prepotenza: c’è rispetto e un ambiente di lavoro sereno. Un tempo si diceva che il cliente veniva prima; oggi il nostro valore più grande sono i dipendenti, perché senza di loro non ci sarebbero clienti soddisfatti. Creiamo un ambiente dove le persone vogliono restare e il nostro turnover è molto basso. Abbiamo anche introdotto figure come psicologi aziendali per garantire il benessere di chi lavora con noi.

In passato ha detto che Horsa è governata da una formula matematica. Di cosa si tratta?
La crescita di Horsa non è stata casuale. Nel 2011 eravamo in 40, oggi siamo in 2000. Per arrivare fin qui senza crisi, abbiamo dovuto stabilire regole precise. La nostra formula si basa sul rapporto tra indebitamento e marginalità: non possiamo indebitarci oltre un certo limite. Più un’azienda ha margine, più può investire. Io ho studiato fisica, quindi per formazione tendo a fidarmi delle formule matematiche: la sostenibilità della crescita per me è sempre stata una questione di equilibrio.

Che peso hanno nelle sue decisioni l’intuito e i numeri?
L’intuito accende la scintilla di un’idea, i numeri ne misurano la validità. Nel 2009-2010 ho avuto l’intuizione di crescere attraverso acquisizioni, una strategia che oggi è comune, ma che allora pochi adottavano. I numeri inizialmente non erano incoraggianti, sembrava che stessimo precipitando, ma sapevo che era la strada giusta. Dopo 5-6 anni, i risultati hanno confermato la mia intuizione.

Qual è stata la decisione strategica più importante alla guida di Horsa?
Prendere il massimo rischio possibile per crescere. Quando eravamo solo in 40, sapevo che se non avessimo accelerato, non avremmo avuto futuro. Ho scelto di investire, acquisire aziende e farle crescere. Oggi siamo una realtà consolidata proprio grazie a quelle scelte coraggiose.

Quanto spazio di autonomia hanno le singole unità e come si concilia questa autonomia con la visione globale dell’azienda?
Horsa non è un monolite. Ogni società ha autonomia sul business, ma segue linee guida comuni su amministrazione, marketing e compliance. Monitoriamo i risultati con verifiche trimestrali, ma lasciamo che ogni realtà conservi la propria identità. Mi piace pensare che chi entra in Horsa continui a portare la propria maglia, ma condivida anche i nostri valori e il nostro metodo. Le aziende assomigliano a chi le ha fondate, e quando entriamo in sintonia con chi vende la propria azienda, di solito entriamo in sintonia anche con le persone che la compongono.

Quali tecnologie emergenti avranno un maggiore impatto nei prossimi anni?
Stiamo investendo molto sull’intelligenza artificiale. Oltre a distribuire software internazionali come quelli di Oracle, SAP, Microsoft, ecc… sviluppiamo soluzioni interne nell’Industria 5.0 e nell’IoT. L’AI è ancora in fase di assestamento, ma il suo impatto sarà enorme. Noi ci stiamo preparando per integrarla ovunque possa portare valore aggiunto.

Cosa fa Horsa per attrarre e trattenere i migliori talenti?
Il segreto per trattenere un talento è lo stesso di un buon matrimonio: se una persona è felice, resta. Se non lo è, se ne va. Oggi le persone scelgono con cura dove lavorare, quindi dobbiamo offrire un ambiente positivo, motivante e accogliente. Investiamo molto nella formazione, abbiamo un team di recruiting dedicato e apriamo sedi in tutta Italia per offrire opportunità concrete anche a chi vive lontano dai grandi centri.

Qual è il valore dell’etica aziendale in Horsa?
Essere un’azienda etica non è un optional. Abbiamo sempre supportato i nostri dipendenti nei momenti difficili. Anche chi si è ammalato gravemente ha continuato a ricevere lo stipendio fino all’ultimo giorno. Perché per noi le persone contano davvero.

È un grande appassionato di bridge. Cosa le ha insegnato questo gioco?
Il bridge è stato un grande maestro di vita e mi ha insegnato lezioni che applico ogni giorno nel lavoro. Ho imparato che non vince chi non sbaglia mai, ma chi sbaglia di meno. Gli errori fanno parte del gioco, ma è fondamentale superarli senza perdere la concentrazione. Ho capito anche che bisogna giocare con le carte che si hanno: non sempre la situazione è perfetta, ma si può sempre trovare una strategia vincente. E infine, il rispetto per il compagno di squadra è essenziale: in azienda, come nel bridge, un team affiatato ha molte più possibilità di successo. Questo spirito è ciò che porto ogni giorno in Horsa.

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 Partiamo dalla base, quanti siamo? 

In questo anno sono entrate a far parte del mondo Horsa 310 nuove persone in diverse parti di Italia portando il totale a circa 1900. Sicuramente un numero importante che ci ha permesso di portare avanti i tantissimi progetti che ogni giorno seguiamo. Da questo numero possiamo derivarne un altro fondamentale per mantenere alta l’energia e lo spirito del gruppo: il numero di caffè bevuti, sembra una cosa sciocca ma è una necessità umana che non va sottovalutata. Il primo dato da tenere in considerazione è il numero di caffè che ogni persona beve durante una comune giornata lavorativa: con un buon margine di sicurezza possiamo dire che ogni persona mediamente beve 3 caffè al giorno. 

Caffè totali: 1900*3 = 5700 

Questo numero va moltiplicato per i giorni della settimana 

Caffè totali: 5700*5 = 28500 

Rimane da conteggiare il numero di settimane: dalle 52 totali togliamo le 3 settimane di ferie estive e le 2 di Natale invernali, rimaniamo con 47 settimane 

Caffè totali: 28500 *47 = 1.339.500 

Ben 1.339.500 di caffè bevuti! Un numero enorme ma necessario alla buona riuscita dei nostri progetti! 

Dopo questa piccola (ma necessaria) divagazione, torniamo seri. 

Spesso si sottovaluta l’importanza di fare una pausa o di coltivare con i colleghi un rapporto che vada oltre quello lavorativo. Un gruppo che lavora bene insieme passa anche dalla conoscenza umana gli uni degli altri, sapere chi è la persona (oltre al professionista) seduta vicino a noi è molto importante per sentirsi una squadra che lavora per un obiettivo comune dove, l’obiettivo comune, è e fare il migliore lavoro possibile per portare a termine i molti nuovi progetti che ci vengono affidati. Nel 2023 ne sono stati firmati 1390. Nel 2022 erano stati 1183. Questi dati ci dicono che la crescita è costante e che la fiducia riposta nei nostri confronti è continua.  

Per far sì che tutti i clienti, sia quelli consolidati che quelli nuovi, continuino ad avere fiducia in noi e ricevano il miglior servizio possibile, nel corso dell’anno passato 1225 persone hanno partecipato a diversi corsi interni. Quelli a cui facciamo riferimento non sono legati strettamente al ruolo tecnico ma a varie competenze orizzontali come il rapporto con il cliente e con i colleghi, la gestione dello stress e l’approccio al problem solving. Oltre a queste iniziative trasversali che hanno coinvolto tutte le aree, ogni BU ha organizzato nel proprio ambito dei corsi specifici, più tecnici. Questo mix, aggiunto allo scambio continuo di conoscenza ed esperienze che ogni giorno in modo spontaneo avviene tra colleghi, contribuisce ad aumentare la capacità di ognuno di svolgere il proprio lavoro con la massima efficienza possibile. 

La crescita organica delle risorse in termini numerici e di competenza è un requisito fondamentale per affrontare le sfide che il mondo ci mette davanti: la tecnologia evolve a ritmi forsennati e il mercato si aspetta sempre alta professionalità dalle aziende come la nostra. Diamo quindi il massimo per farci trovare preparati. 

In parallelo siamo consapevoli che è altrettanto importante fornire la giusta formazione a chi, i servizi che offriamo, dovrà farli propri: grazie all’Academy Horsa clienti e potenziali clienti hanno potuto partecipare a delle sessioni rivolte proprio a loro. Nel 2023 sono stati svolti 9 corsi rivolti ad esterni per un totale di 112 ore. Considerando che ad ognuno di esso hanno partecipato circa 4 o 5 persone, in totale le ore di formazione erogate sono state tra le 450 e le 550, dato in crescita rispetto al 2022 quando i percorsi erano stati 6 per un totale di 42 ore. Il trend, quindi, indica il 50% in più di sessioni formative con il 166% in più di ore totali anno su anno. 

Ci permettiamo poi un piccolo focus su di noi: 

Per raccontarvi questo e tanto altro che riguarda il mondo Horsa, noi come Redazione Partecipata ci siamo confrontati nel corso di 20 riunioni condividendo idee e pareri sugli argomenti da trattare. Da queste siamo arrivati a pubblicare 47 articoli scritti da 26 persone diverse divise tra scrittori, revisori, responsabili marketing e direttori di redazione. 

Concludiamo esprimendo una speranza: ci auguriamo che vogliate rimanere con noi o che, se lo state valutando, che possiate entrare a far parte del nostro universo. Noi come Redazione Partecipata siamo qui per raccontarvi ciò che siamo e che facciamo. Come realtà intera ci impegneremo, come sempre abbiamo fatto, a dare il massimo. 

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Oggi, quindi, parliamo di benessere in azienda, un tema che caratterizza questo periodo di New Normal post pandemia. 

Stress, ansia, burnout: segnali di un pessimo clima aziendale 

Nel podcast Troppo Poco di Will Media si parla di come spesso si abusi di questi termini, utilizzandoli come sinonimi. Ma conosciamo davvero la differenza tra stress, ansia e burnout? 

• Lo stress viene considerato come una reazione del nostro organismo che si manifesta in risposta a continue sollecitazioni da parte dell’ambiente che ci circonda, quando, in realtà, le nostre risorse iniziano a scarseggiare e di conseguenza anche il nostro adattamento. Questo ci porta a provare malessere. Lo stress, fino ad una certa soglia, naturalmente individuale, viene considerato positivo e prende il nome di eustress:, fa parte della vita, è una sfida che ci permette di motivarci e di andare avanti. Si parla di distress (stress negativo) quando il livello di stress è alto e prolungato nel tempo. 

• Il burnout, a differenza dello stress, è oggettivo, circoscritto all’ambiente lavorativo e per migliorare questa condizione si agisce sia sulla persona sia sul contesto di lavoro. 
• L’ansia è un’emozione e fa riferimento ad una paura anticipatoria legata all’incertezza, ad esempio l’incertezza sul futuro.  

Ora, ecco alcuni dei fattori di rischio che minano il benessere nei luoghi di lavoro secondo l’European Agency for Safety and Health at Work: 

• Una cultura organizzativa debole con mancanza di condivisione, comunicazione scarsa ed inefficace, rapporti conflittuali tra colleghi, isolamento.; 
• La gestione inadeguata dei cambiamenti.; 
• Eccessivi, o al contrario ridotti, carichi di lavoro e con assenza di pianificazione dei compiti.; 
• La mancanza della definizione dei ruoli e delle responsabilità.; 
• Orario poco flessibile.; 
• Dimissioni frequenti.; 
• Un ambiente di lavoro/strumentazione inadeguati. 

Cosa può fare un’azienda per tutelare i suoi collaboratori: il modello Horsa 

Molte ricerche hanno evidenziato come una cultura organizzativa orientata al benessere e all’empowerment dei dipendenti –, processo di crescita che permette alle persone di acquisire maggiore consapevolezza, autodeterminazione, autoefficacia ed autostima –, ottenga risultati notevoli in termini di: incremento ed ottimizzazione della produzione, engagement, employer branding, retention e solidità nelle relazioni interne ed esterne.  

Horsa propone iniziative coinvolgenti per i dipendenti, promuovendo il senso di appartenenza ad un grande gruppo.  

Ecco quali opportunità mette in campo: 

• Hybrid-work e team building: viene data l’opportunità ai dipendenti di lavorare in ufficio o da casa a seconda delle esigenze. Adottare delle politiche flessibili da parte di un’azienda permette di andare incontro alle necessità delle risorse garantendo un corretto work-life balance. Grazie a questa possibilità, si formano dei team di lavoro composti da persone provenienti da tutto il territorio. Non sempre è possibile incontrarsi, ma è importante definire delle modalità di collaborazione frequenti, come ad esempio: riproporre lo stand-up meeting virtuale con cadenza settimanale (meeting in cui in pochi minuti ogni partecipante riporta agli altri cos’ha fatto e cosa farà durante la settimana); organizzare degli incontri in presenza o momenti extra-lavoro per poter socializzare vis-a-vis;
• Benefit di carattere economico: come ad esempio il Welfare aziendale, i buoni pasto e l’assistenza sanitaria; 
• Percorsi di carriera e sviluppo personale/professionale: un altro elemento fondamentale per incrementare l’impegno e la motivazione è la definizione dei percorsi di carriera e sviluppo. È importante stimolare l’autonomia e la responsabilità, accompagnando le risorse in un percorso di crescita orientato all’ascolto attivo, assegnando compiti ed obiettivi in linea con le capacità individuali, pianificando le attività ed evitando sovraccarichi;
• Sviluppo delle soft skills: organizzare internamente dei corsi per lo sviluppo delle competenze trasversali è un grande vantaggio in quanto le risorse, oltre ad acquisire nuove conoscenze, potranno sperimentarle nel quotidiano. In questo modo si svilupperà l’autoefficacia, si instaureranno legami funzionali in un contesto lavorativo positivo.   
• Formazione per i team: una delle frasi che ci viene più ripetute nella nostra vita è che “Non si smette mai di imparare”. Investire sulla formazione permette di accrescere le conoscenze dei team e di garantire un ottimo livello di competenza nel proprio lavoro.  
• Redazione partecipata: la redazione partecipata è un progetto interno che dà la possibilità ai dipendenti che aderiscono di esprimere la propria creatività e la passione per la scrittura, approfondendo argomenti di rilievo. Viene organizzata una riunione mensile per la redazione in cui ci si confronta, si propongono idee per gli articoli che poi vengono pubblicati nel blog di Horsa e condivisi sui social.  
• Conference: ogni anno viene organizzata una conference che coinvolge tutti i dipendenti Horsa, dal primo all’ultimo. In presenza oppure online è un appuntamento fisso. Quale momento migliore per socializzare e costruire ricordi indimenticabili? 
• #ProudtobeHorsa: l’hashtag per sentirsi parte di un grande gruppo, il nostro, ed esserne fieri. È molto importante individuare degli elementi che promuovano il senso di appartenenza all’interno dell’azienda. È un aspetto psicologico che nasce dalla condivisione dei valori e degli ideali ed è in grado di produrre grandi vantaggi sia per le aziende sia per gli individui che ne fanno parte. Sentirsi parte di qualcosa soddisfa importanti bisogni umani di appartenenza, sicurezza e spinge le persone ad essere motivate, inoltre, costituisce un fattore che protegge dallo stress. 
• Spazi comuni: che sia la condivisione di qualche dolcetto, una buona tazza di the caldo, due divanetti o un boccione d’acqua fresca, creare un’atmosfera calorosa e accogliente permette alle risorse di sentirsi a proprio agio e contribuisce alla formazione di un ambiente positivo, sereno e costruttivo. 
• Social network aziendale: avere un social network aziendale può essere vantaggioso in quanto è un ottimo strumento per condividere informazioni con tutta l’azienda, a partire dagli spunti di riflessione, al diffondere eventi, piuttosto che utilizzare l’area risorse come archivio in cui postare elementi e indicazioni utili per i neoassunti. 
• Appuntamenti extra: Horsa ha sostenuto i suoi collaboratori anche durante il difficile periodo della pandemia. Tinello Working è il titolo del libro nato da un progetto interno, realizzato da remoto che raccoglie i racconti sul lockdown scritti dai dipendenti. Il board sul lettino, invece, è stata un’iniziativa in cui il team HR ha proposto una serie di interviste. E, per mantenere le sane abitudini, sono stati organizzati dei meeting inusuali: Horsa Fit l’appuntamento “Smart Fitness” con un personal trainer, un ciclo di appuntamenti con una nutrizionista e degli altri sulla Mindfulness. Ora invece, tornati a questa nuova “normalità”, non possono mancare i tornei di padel e di pallavolo con dei golosi aperitivi! E perché no, un bel giro in moto sui colli con i colleghi?  

Spesso si è portati a pensare che un incentivo economico sia la risoluzione dei malcontenti all’interno delle aziende. È stato invece dimostrato che non è sempre così. Senza sottovalutare l’elemento economico, le persone preferiscono ambienti di lavoro sereni in cui poter respirare un clima aziendale caratterizzato dal benessere e in cui si promuove l’equilibrio tra il lavoro e la vita privata. 

Per poter migliorare la cultura organizzativa, a volte è necessario un cambiamento radicale; altre volte, invece, basta avere una visione più ampia e orientata al futuro. Una buona idea per introdurre o incrementare il benessere aziendale è quella di chiedere direttamente ai dipendenti, attraverso sondaggi o colloqui, quali siano le loro esigenze. Sarà un buon punto di partenza perché, anche solo con questi piccoli accorgimenti, le risorse inizieranno a sentirsi ascoltate e coinvolte nella vita aziendale. 

Se ti interessa approfondire la tematica delle soft skills, clicca qui e dai un’occhiata al nostro sito Careers! 

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