Le specificità del Manufacturing

Il settore manifatturiero ha diverse specificità rispetto ad altri settori, che influenzano il processo di budgeting, gestione operativa e strategia aziendale. Tra le principali differenze possiamo rilevare:

• un’alta incidenza dei costi operativi, con la necessità di investimenti significativi in macchinari, impianti, materie prime e logistica
• gestione delle scorte e della supply chain, con la necessità di pianificare accuratamente gli approvvigionamenti delle materie prime, semilavorati e prodotti finiti e la necessità di ottimizzazione della catena di fornitura/supply chain per ottener un miglior mix tra fornitore, qualità e costo unitario
• dipendenza da economie di scala, con il focus sulla riduzione del costo unitario attraverso alti volumi di produzione
• pianificazione della capacità produttiva e fabbisogno produttivo, che deve essere fatta per quanto possibile con anticipò per evitare colli di bottiglia o sovrapproduzione
• sostenibilità e Riduzione dell’Impatto Ambientale (ESG) dove rispetto ad altri settori la produzione è soggetta a regolamenti ambientali più stringenti, e l’ESG è utilizzato anche per uno vantaggio competitivo sul mercato  oltre per le necessità imposte di reporting istituzionale
• innovazione e tecnologia – inteso come una maggior integrazione di sempre più tecnologie come automazione, robotica, intelligenza artificiale e IoT, cosa meno comune nei settori tradizionali dei servizi.

Inoltre il settore manifatturiero è fortemente influenzato da variazioni nei costi delle materie prime, cambi valutari e domanda globale e, rispetto ad altri settori, subisce di più l’impatto di tariffe doganali, crisi geopolitiche e trend economici mondiali. In particolare con le recenti conseguenze della guerra in Ucraina sull’economia europea e il cambio di regimi politici nei principali paesi partner del Italia come gli USA, sono proprio questi gli ambiti che devono essere monitorati e per i quali è necessario una forte flessibilità nel processo di pianificazione.

E’ quindi fondamentale avere la possibilità di raccogliere velocemente i dati giusti ed eseguire simulazioni di forecast e budget in real-time: non è più un optional o una funzionalità nice-to-have ma una vera e propria necessità per le aziende manifatturiere, a prescindere della loro dimensione.

La gestione dei processi CPM per il Manufacturing

L’ufficio del CFO deve dotarsi di un software CPM (Corporate Performance Management) performante in grado di gestire le specificità del settore, garantendo precisione, flessibilità, facilità di comunicazione con gli altri dipartimenti e capacità di adattamento ai cambiamenti della supply chain e della produzione.

Le principali caratteristiche che deve avere sono:

1. integrazione con ERP e sistemi di produzione (MES, SCM, PLM)
   • Deve connettersi con il sistema ERP (Enterprise Resource Planning) per ottenere dati finanziari e operativi in tempo reale.
   • Deve integrarsi con il MES (Manufacturing Execution System) per monitorare la produzione e con il SCM (Supply Chain Management) per la gestione delle scorte.
   • Deve supportare l’integrazione con PLM (Product Lifecycle Management) per gestire l’evoluzione dei prodotti
2. modelli di pianificazione basati su scenari e simulazioni
   • Capacità di creare what-if analysis per simulare diversi scenari produttivi e finanziari (es. impatto di variazioni nei costi delle materie prime o fluttuazioni della domanda).
   • Supporto per driver-based planning, dove il budget viene costruito in base a variabili chiave come volumi di produzione, costo unitario e manodopera.
3. gestione della supply chain e ottimizzazione delle scorte
   • Deve fornire strumenti per pianificare gli approvvigionamenti e ottimizzare i livelli di materie prime, semilavorati e prodotti finiti.
   • Deve includere funzionalità per prevedere i fabbisogni di materiali e migliorare il cash flow riducendo il capitale immobilizzato in scorte.
4. pianificazione della capacità produttiva e della manodopera
   • Deve consentire la gestione della capacità produttiva per evitare sovraccarichi o sottoutilizzo degli impianti.
   • Deve includere funzionalità per allocare la manodopera in base ai turni, alle competenze e alla domanda produttiva.
5. controllo dei costi e analisi della redditività per prodotto/linea
   • Deve permettere di monitorare i costi diretti e indiretti (materie prime, manodopera, energia, ammortamenti).
   • Deve supportare l’analisi della redditività per prodotto, linea di produzione, mercato o cliente.
   • Funzionalità di cost-to-serve analysis per calcolare il costo complessivo di produzione e distribuzione.
6. pianificazione degli investimenti e gestione del ciclo di vita degli asset
   • Deve permettere di gestire gli investimenti in nuovi macchinari, tecnologie e innovazione
   • Deve supportare la pianificazione degli ammortamenti e delle spese di manutenzione preventiva.
7. SG Reporting
   • Deve fornire strumenti per la rendicontazione ESG, inclusi dati su emissioni di CO₂, consumo energetico e sostenibilità della supply chain.
   • Deve supportare la conformità agli standard ESG internazionali e facilitare la preparazione di report per investitori e stakeholder.
8. dashboard e KPI in tempo reale
   • Deve fornire reporting avanzato e dashboard interattivi, con KPI chiave come:
     • Costo di produzione per unità
     • Tasso di utilizzo degli impianti
     • Efficienza della supply chain
     • Margini di contribuzione per prodotto
   • Deve supportare l’analisi predittiva con AI e machine learning per migliorare la precisione delle previsioni.

Prophix One per il Manufacturing

Prophix One FP&A Plus è una piattaforma di Corporate Performance Management (CPM) progettata per venire incontro a queste esigenze specifiche del settore manifatturiero e offre una gamma di funzionalità che supportano le diverse fasi del processo di pianificazione e gestione delle performance aziendali e del management reporting.

Progettata con le ultime tecnologie state-of-the-art in cloud e funzionalità innovative per fornire un unico punto di accesso e un utilizzo dal punto di vista del user-experience intuitivo e consistente, Prophix One FP&A Plus è una soluzione completamente scalabile, che permette alle aziende di aggiungere facilmente nuove funzionalità e nuovi moduli in base alle loro necessità in continua evoluzione.

Con l’evolversi dei processi di pianificazione verso una maggiore efficienza finanziaria, le aziende manifatturiere devono affidarsi a soluzioni avanzate di Corporate Performance Management. Piattaforme come Prophix for Manufacturing diventano quindi strumenti fondamentali per migliorare la redditività e ottimizzare la gestione aziendale.

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Avendo risposte a domande come queste, infatti, si possono prendere migliori decisioni e razionalizzare le risorse aziendali:

• che quantità di prodotti si venderà nei prossimi mesi?
• quale sarà l’andamento della domanda nei settori in cui opera l’azienda, dopo le crisi causate dal Covid e dalla guerra in Ucraina?
• quali macchine occorre sottoporre a manutenzione per evitare un “fermo macchina”?

Gli strumenti di Business Intelligence e di Corporate Performance Management (CPM) aiutano già a prendere decisioni corrette. I software di CPM, per esempio, si occupano di integrare dati strutturati e non strutturati, valorizzando appositi indicatori per avere un migliore controllo di gestione delle varie aree di attività.

L’analisi predittiva, però, fa un passo avanti perché fornisce migliori informazioni operative grazie a correlazioni tra i dati non evidenti a priori.

Perché l’analisi predittiva migliora i risultati aziendali

In azienda arrivano dati di vario genere e da più fonti: clienti/fornitori, magazzino, risorse umane e banche dati esterne. Mettendo in correlazione tra loro questa enorme mole di dati tramite appositi modelli matematici, si può avere una previsione il più possibile accurata degli eventi futuri.

A questo scopo, i software di analisi predittiva utilizzano tecniche di intelligenza artificiale con algoritmi di machine learning e sofisticati modelli statistici e matematici, spesso sviluppati con istituzioni universitarie. Tra essi, si potrebbero citare i modelli statistici di regressione, gli alberi decisionali e le reti neurali.

Non utilizzandoli, difficilmente si otterrebbero le informazioni fornite dall’analisi predittiva, a causa della grande quantità di dati da valutare. La loro elaborazione avviene con algoritmi di “data mining”, identificando correlazioni che, invece, potrebbero sfuggire per la dimensione degli archivi.

Quanto sono accurate le previsioni ottenute con tecniche di intelligenza artificiale

Lavorando con applicazioni di analisi predittiva, occorre fare attenzione perché, per definizione, una previsione ha sempre un’alea di indeterminazione. Si può auspicare, però, che i risultati si avvicinino il più possibile alla realtà futura.

L’affidabilità migliora quando:

• lo strumento software è più evoluto;
• la massa di dati su cui opera è maggiore e di migliore qualità;
• è stato dedicato più tempo all’“addestramento” del software;
• i consulenti che affiancano i dipendenti che lavorano con l’analisi predittiva sono più esperti.

Inoltre, l’analisi predittiva fornisce migliori risultati in dipendenza dell’accuratezza degli algoritmi, del confronto con i dati storici e quanto minore è il periodo temporale per cui si valutano gli obiettivi.

La logica di base è correlare i dati correnti con gli eventi storici aziendali per fornire previsioni sugli eventi futuri. Ogni volta il livello di accuratezza viene verificato con i dati reali e gli archivi vengono aggiornati per fornire previsioni successive sempre più affidabili.

Quali sono le implementazioni dell’analisi predittiva nei diversi settori di attività?

Quando le previsioni degli eventi futuri sono affidabili, i risultati aziendali migliorano in tutte le aree aziendali.

Nel settore manifatturiero, per esempio, si ottimizzano le scorte in magazzino, evitando eccessi o carenza di prodotti. Nel reparto finanziario si valutano i rischi di credito per ottimizzare le attività di riscossione e ridurre gli insoluti.

La manutenzione programmata delle apparecchiature riduce i periodi di “fermo macchina”, tempo degli interventi, costo dei ricambi e dei materiali di consumo. Nel settore aereomobili e altri mezzi di trasporto si ottimizzano anche la gestione dei carburanti e dei lubrificanti.

Nel settore bancario si possono ridurre i rischi derivanti da clienti insolventi e da attività finanziare con scopi fraudolenti. Nel settore farmaceutico si individuano i prodotti in scadenza meno venduti in una certa area, ottimizzando produzione, forniture e scorte.

In tutti i settori le attività di segmentazione e di valutazione delle abitudini di acquisto della clientela generate tramite tecniche di analisi predittiva comportano un aumento del fatturato e una migliore redditività, grazie ad attività di comunicazione con proposte mirate.

Trovando il giusto partner software, quindi, l’azienda può sfruttare queste tecniche per ottenere concreti vantaggi competitivi che la portano a un livello privilegiato rispetto alla concorrenza.

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Nel momento in cui il Production Cost Planning and Control viene gestito come processo, si determina la sequenza logica tra le diverse attività previste e si individuano le relative fasi, rilevando gli output intermedi e i risultati finali. Anche a livello organizzativo vanno individuati i contributori delle varie attività, i responsabili, i validatori e gli approvatori di ciascuno step.

È nei sistemi di Corporate Performance Management che il processo di Production Cost Planning & Control viene governato con tutta la sua complessità, garantendo l’efficacia e l’efficienza nel raggiungimento del risultato richiesto: la gestione di attività stratificate in un unico sistema permette infatti di seguire una sequenza logica, riducendo le inefficienze.

Perché gestire il Production Cost come processo di  Corporate Performance Management

Rispetto al tradizionale ERP, spesso usato per gestire il processo di costificazione, un sistema di CPM consente di gestire in maniera più efficiente il Production Cost Planning & Control. Ecco le principali motivazioni:

1. Come già asserito, siamo davanti ad un processo che trova nei sistemi di CPM un governo efficiente ed efficace in quanto eseguito rispetto ad una sequenzialità di step logici e ri-eseguito in modo reiterato di fronte a modifiche degli input o a ipotesi di what-if da approfondire.
2. Sicuramente l’aspetto relativo alla pianificazione è una componente centrale del PCP&C che stiamo descrivendo ed essendo essa per definizione gestita dai sistemi CPM, anche il PCP&C va ricondotto allo stesso ambito, in modo da garantire integrazione con un processo di pianificazione più ampio, che riguarda i vari ambiti organizzativi.
3. Per procedere con le chiusure gestionali di periodo e garantire il controllo dei costi e del business, non va dimenticato che la costificazione di prodotto viene innescata anche rispetto a input di Ecco che i sistemi di CPM, trattando processi di closing oltre che pianificazione e forecasting, trovano centralità in questo senso, garantendo confrontabilità e integrazione tra dati previsionali verso relativi actual, oltre a garantire l’output opportuno del calcolo.
4. Nonostante la contribuzione degli input da parte di responsabili di aree diverse, necessari per il calcolo dei costi di produzione, owner del PCP&C è comunque il Controller, dunque l’area Finance, che, con il suo sistema di CPM va a governare e coprire tutti gli ambiti relativi alla valorizzazione costi, partendo anche da input quantitativi alcuni dei quali anche raccolti da altre aree organizzative e da altri sistemi alimentanti.
5. Il Reporting Operativo e Direzionale viene prodotto dall’area Finance e si basa su strumenti e interfacce di sistemi di CPM che, oltre a garantire la raccolta dei dati previsionali di budget e forecasting, si occupano della pubblicazione del Bilancio Civilistico e Gestionale di gruppo. In particolare, il Conto Economico gestionale al Costo del Venduto riconciliabile con la contabilità e con il mondo Civilistico, permette di conseguenza l’analisi, il monitoraggio e il controllo del COGS e della marginalità di gruppo, con viste aggregate per canale e linea di business, fino all’analisi di profittabilità di dettaglio per singolo prodotto.
6. Il sistema di CPM può avere un ruolo di integrazione non solo per quanto riguarda processi (di pianificazione e controllo) ma anche di sistemi, in quanto, all’interno di un’architettura di sistemi evoluta, svolge un ruolo di centralizzazione e di omogeneizzazione dei dati, e di superamento della frammentarietà che rende ridondanti e inaffidabili le informazioni.
7. La raccolta e il caricamento di dati e la gestione di calcoli da parte di sistemi CPM avvicina l’output dei costi di prodotto all’owner del processo stesso, ossia al Controllo di Gestione all’interno dell’area Finance. In questo modo l’owner del processo mantiene una maggiore indipendenza dall’IT nella gestione delle informazioni, nella riesecuzione delle attività e nell’impostazione delle elaborazioni che quindi risultano più trasparenti e potenzialmente più leggibili e governabili da coloro che le hanno definite.
8. Le funzionalità a supporto delle analisi di what – if proprie dei sistemi di CPM sono coerenti con le esigenze di processo del Production Cost Planning & Control. Esigenze che spesso necessitano di gestire diversi scenari da valutare parallelamente, prima di poter eleggere l’ipotesi preventiva più opportuna. Inoltre, le diverse combinazioni di variabili considerate e la volatilità di alcuni fenomeni, soprattutto in questi ultimi tempi, possono richiedere rielaborazioni frequenti e calcoli articolati dovuti ai diversi effetti combinati delle variabili ipotizzate. Ad esempio, ipotesi di variazione delle politiche di acquisto, nonché di fattori esogeni come l’aumento dei costi di trasporto dovuti al rialzo dei costi dell’energia e dei carburanti, richiedono oltre alla tempestività del calcolo dell’impatto, anche una frequenza e un affinamento delle ipotesi che solo sistemi di CPM all’avanguardia, integrati con gli altri sistemi aziendali e governati direttamente dall’area Finance possono garantire.

Le soluzioni applicative di CPM realizzabili possono essere diverse, sia a livello di software selezionato, sia in base alle scelte implementative e al disegno architetturale e di integrazione di processi di controllo alla base dello sviluppo.

Molti software CPM presenti sul mercato hanno caratteristiche tecniche specifiche che risolvono in maniera diversa e più o meno potenziata gli aspetti trattati. Solitamente, compito del partner di consulenza è anche quello di suggerire all’azienda il software CPM più adatto, in funzione degli aspetti ritenuti maggiormente critici e di valore per il contesto specifico. Sempre compito del Partner è quello di disegnare la soluzione applicativa in modo che risulti la migliore da un punto di vista tecnico e di integrazione dei flussi e dei processi, oltre che rispetto ad una architettura complessiva dei sistemi.

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Si tratta di uno strumento di RSI o Responsabilità Sociale d’impresa (internazionalmente riconosciuto come Corporate Social Responsability CSR), poiché rende note le azioni intraprese e le attività svolte dall’organizzazione in questo ambito.

La direttiva 2014/95/UE sul bilancio di sostenibilità

Dal 2017 il Bilancio di Sostenibilità è diventato obbligatorio per le grandi aziende o i gruppi di grandi dimensioni. Ciò è reso noto attraverso la Direttiva 2014/95/UE. In Italia viene recepita con il decreto legislativo 254 del 30/12/2016, in GU n.7, del 10/01/2017.

Quali sono quindi i soggetti obbligati o “Gruppi di grandi dimensioni”?

Si definisce “Gruppo di grandi dimensioni” il gruppo costituito da una società madre e una o più società figlie che, complessivamente, abbiano avuto su base consolidata, in media, durante l’esercizio finanziario un numero di occupati pari o superiore a cinquecento ed il cui bilancio consolidato soddisfi almeno uno dei due seguenti criteri:

• Totale dell’attivo dello stato patrimoniale superiore a 20.000.000 di euro;
• Totale dei ricavi netti delle vendite e delle prestazioni superiore a 40.000.000 di euro;

Ne fanno parte, quindi, aziende quotate o emittenti titoli obbligazionari di grandi dimensioni e di aziende del settore bancario-assicurativo con gli stessi criteri dimensionali.

…E le aziende che non hanno queste caratteristiche?

“Dichiarazione di carattere non finanziario”

Le aziende che non rispondono ai requisiti sopra citati hanno la possibilità di redazione della Dichiarazione Non Finanziaria (DNF), su base volontaria.

Le imprese di grandi dimensioni che costituiscono enti di interesse pubblico includono nella relazione sulla gestione una dichiarazione di carattere non finanziario contenente almeno informazioni ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani, alla lotta contro la corruzione attiva e passiva in misura necessaria alla comprensione dell’andamento dell’impresa, dei suoi risultati, della sua situazione e dell’impatto della sua attività, tra cui:

1. una breve descrizione del modello aziendale dell’impresa;
2. una descrizione delle politiche applicate dall’impresa in merito ai predetti aspetti, comprese le procedure di dovuta diligenza applicate;
3. il risultato di tali politiche;
4. i principali rischi connessi a tali aspetti legati alle attività dell’impresa anche in riferimento, ove opportuno e proporzionato, ai suoi rapporti, prodotti e servizi commerciali che possono avere ripercussioni negative in tali ambiti, nonché le relative modalità di gestione adottate dall’impresa;
5. gli indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario pertinenti per l’attività specifica dell’impresa

La dichiarazione di carattere non finanziario contiene inoltre, ove opportuno, riferimenti agli importi registrati nei bilanci d’esercizio annuali e ulteriori precisazioni in merito.

Global Reporting Initiative (GRI)

Il Global Reporting Initiative (GRI) è un istituto internazionale che fissa i principi di redazione del Bilancio di Sostenibilità e i contenuti del documento. È un’organizzazione non profit basata su un network, una rete globale dei seguenti gruppi di stakeholder: imprese commerciali, organizzazioni sindacali, istituzioni di mediazione, imprese di investimento e la società civile. Il GRI ha sviluppato ed elaborato i GRI Standard che costituiscono un framework di reporting per le organizzazioni.

Le linee guida GRI – G4 al bilancio di sostenibilità

Le linee guida dello standard internazionale GRI – Global Reporting Initiative – versione G4 consentono di redigere il Bilancio di Sostenibilità in modo da rispondere alle richieste dello schema di decreto. Ecco quali saranno gli ambiti di cui rendicontare le performance:

• il modello aziendale di gestione ed organizzazione delle attività dell’impresa;
• le politiche praticate dall’impresa, i risultati conseguiti tramite di esse ed i relativi indicatori fondamentali di prestazione di carattere non finanziario;
• i principali rischi che derivano dalle attività dell’impresa, dai suoi prodotti, servizi, rapporti commerciali, incluse le catene di fornitura e subappalto;
• l’utilizzo di risorse energetiche, distinguendo fra quelle prodotte da fonti rinnovabili e non rinnovabili;
• le emissioni di gas ad effetto serra e le emissioni inquinanti in atmosfera;
• l’impatto attuale prevedibile sull’ambiente nonché sulla salute e la sicurezza, associato ai fattori di rischio;
• aspetti sociali e attinenti alla gestione del personale per garantire la parità di   genere, le   misure volte   ad   attuare   le convenzioni   di   organizzazioni internazionali e sovranazionali in materia, e le modalità con cui è realizzato il dialogo con le parti sociali;
• rispetto dei diritti umani, le misure adottate per prevenirne le violazioni, nonché le azioni poste in essere per impedire atteggiamenti discriminatori;
• lotta contro la corruzione, con indicazione degli strumenti a tal fine adottati.

Il bilancio di sostenibilità secondo il GRI

Il bilancio di sostenibilità è un processo interno che afferma, in primis, la mission, disegna le dinamiche organizzative e comunica la strategia. Da questo processo deriva una maggiore comprensione dell’operato dell’organizzazione e una consapevolezza dell’identità e delle relazioni intrecciate. Il bilancio che viene pubblicato è un “libro” che racconta l’organizzazione e il suo impegno in campo ambientale e sociale a tutti gli stakeholder generando, di fatto, il valore intrinseco dell’impresa stessa.

È da intendersi, quindi, come un’importante opportunità: da un lato per comunicare il proprio impegno ambientale e sociale, dall’altro per poter dare valore ai cambiamenti interni (a beneficio della gestione d’impresa) e parallelamente ai riconoscimenti (o benefici esterni) da un punto di vista di reputation, fidelizzazione, e indubbiamente come possibilità di reperire finanziamenti (come evidenziato all’interno dello schema a fianco).

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Analizziamo meglio queste dinamiche per poter capire nel dettaglio il supporto che la tecnologia può fornire e quali possono essere i vantaggi di poter gestire i premi fornitori in maniera precisa e puntuale, nonché tempestiva. Come sappiamo, i fornitori applicano delle logiche di sconto o premio, verso i clienti che solitamente riescono ad assicurare grossi volumi di vendita, nonché spingere determinate linee di prodotti.

L’utilizzo di software costruiti ad hoc per gestire le varie casistiche dei premi, fornisce alle aziende un supporto decisionale aggiuntivo e fondamentale per poter attuare delle strategie di acquisto mirato e portare ad un aumento significativo della marginalità. Andiamo a vedere nello specifico come tali strumenti tecnolgici possono supportarci nella complessa gestione dei premi fornitori.

Premi fornitori: le tipologie

Le logiche di sconto possono essere molto spesso articolate sulla base della natura del fornitore e del singolo cliente. Solitamente si configurano due macro tipologie di premi fornitori: “Premi Incondizionati” e “Premi a Target”. I premi (o sconti) incondizionati, sono tendenzialmente tutti quegli accordi tali per cui viene erogato un premio (o uno sconto) in base ad una percentuale fissa sul volume d’acquisto. Se ad esempio il fornitore decide di erogare un premio del 10% sugli acquisti di un determinato prodotto, di una linea di prodotto o addirittura un generico acquisto, questo genera un abbattimento del costo di acquisto del 10% per il cliente che beneficia di tale sconto. I premi (o sconti) a “Target”, invece vengono erogati, in percentuale o a valore, ma solo al raggiungimento di determinati target che possono essere definiti sui volume di vendita o sull’importo venduto. Simuliamo di aver definito un premio su un target d’acquisto minimo di 50.000 euro a fronte del quale viene riconosciuta una percentuale di premio del 10%. Se il cliente dovesse acquistare per un valore di 55.000 euro supererà il target, recuperando 5.500 euro di costo. Partendo da quest’ultimo esempio, si può riflettere su un aspetto decisamente importante. Che succede se un cliente a fine anno non raggiungere per poco i target definiti? Ovviamente perde gli sconti! Se un’ azienda non ha un’ informazione puntuale e tempestiva dello stato in cui si trova,  rispetto al raggiungimento dei premi, rischia di perdere opportunità di ulteriore scontistica. Viceversa, se l’azienda è consapevole di trovarsi in prossimità del raggiungimento di obiettivi, può strategicamente decidere di effettuare un acquisto mirato della quantità mancante, al fine di poter raggiungere il premio e di conseguenza usufruire dello sconto concordato. A tal proposito alcuni software che si occupano di CPM (Corporate Performance Management) possono essere modellati per gestire la complessiva gestione dei premi aziendali.

Un modello appositamente definito può consentire di mappare la tipologia dei premi, analizzare giornalmente i dati aziendali di acquisto e vendita e produrre attraverso appositi algoritmi i premi maturati al fine di elaborare una puntuale reportistica finalizzata al monitoraggio progressivo del maturarsi dei premi fornitori. Fornendo agli utenti analisi ad hoc necessarie al monitoraggio di tutti i premi. Un altro aspetto positivo deriva dalla storicizzazione dei benefici ottenuti dagli accordi commerciali per singolo fornitore / linea; queste informazioni consentono al cliente di modificare o ridefinire gli accordi in modo più proficuo e vantaggioso. Nonché aiutarlo a pianificare operazioni commerciali e di marketing. Supponiamo di aver inserito nel 2021 tutti gli accordi commerciali per la gestione del premi fornitori (utilizzando un software abilmente customizzato per la gestione dei premi fornitori per il 2021). Integrando semplicemente le nuove condizioni contrattuali, oppure i nuovi accordi per i nuovi fornitori, possiamo stimare/simulare sulla base del budget degli acquisti i premi potenziali che potremmo ottenere nel nuovo anno.

Per i “premi incondizionati” andremmo in modo semplice ad applicare le condizioni percentuali sui valori stimati nel Budget degli acquisti. Per i “premi a Target” che ovviamente si calcolano su un valore raggiunto, possiamo simulare per singolo premio/fornitore di definire il valore di Budget Acquistato ipotizzando di equipararlo ai target massimi richiesti nei contratti, o, dove non è possibile, di replicare la performance di acquisto dell’anno precedente. Ovviamente la simulazione applicata verrà scelta dal/dai pianificatori sulla base delle strategie di marketing, commerciali e/o di mercato.

La gestione dei premi fornitori

La gestione dei premi fornitori può essere largamente applicata a diverse tipologie aziendali, dalla GDO alle singole realtà di rivendita. Le aziende che hanno deciso di adottare uno strumento tecnologico innovativo per gestire, elaborare e monitorare tempestivamente i Premi Fornitori, hanno evidenziato un andamento positivo nel raggiungimento degli obiettivi. Per tale motivo è altamente probabile che nei prossimi anni prendano sempre più piede software capaci di fornire oltre alla reportistica ordinaria, anche strumenti di analisi dedicati alla gestione dei premi e declinati secondo le necessità aziendali.

Per saperne di più sulla gestione premi fornitori all’interno della pianificazione finanziaria:

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