Nel momento in cui il Production Cost Planning and Control viene gestito come processo, si determina la sequenza logica tra le diverse attività previste e si individuano le relative fasi, rilevando gli output intermedi e i risultati finali. Anche a livello organizzativo vanno individuati i contributori delle varie attività, i responsabili, i validatori e gli approvatori di ciascuno step.

È nei sistemi di Corporate Performance Management che il processo di Production Cost Planning & Control viene governato con tutta la sua complessità, garantendo l’efficacia e l’efficienza nel raggiungimento del risultato richiesto: la gestione di attività stratificate in un unico sistema permette infatti di seguire una sequenza logica, riducendo le inefficienze.

Perché gestire il Production Cost come processo di  Corporate Performance Management

Rispetto al tradizionale ERP, spesso usato per gestire il processo di costificazione, un sistema di CPM consente di gestire in maniera più efficiente il Production Cost Planning & Control. Ecco le principali motivazioni:

1. Come già asserito, siamo davanti ad un processo che trova nei sistemi di CPM un governo efficiente ed efficace in quanto eseguito rispetto ad una sequenzialità di step logici e ri-eseguito in modo reiterato di fronte a modifiche degli input o a ipotesi di what-if da approfondire.
2. Sicuramente l’aspetto relativo alla pianificazione è una componente centrale del PCP&C che stiamo descrivendo ed essendo essa per definizione gestita dai sistemi CPM, anche il PCP&C va ricondotto allo stesso ambito, in modo da garantire integrazione con un processo di pianificazione più ampio, che riguarda i vari ambiti organizzativi.
3. Per procedere con le chiusure gestionali di periodo e garantire il controllo dei costi e del business, non va dimenticato che la costificazione di prodotto viene innescata anche rispetto a input di Ecco che i sistemi di CPM, trattando processi di closing oltre che pianificazione e forecasting, trovano centralità in questo senso, garantendo confrontabilità e integrazione tra dati previsionali verso relativi actual, oltre a garantire l’output opportuno del calcolo.
4. Nonostante la contribuzione degli input da parte di responsabili di aree diverse, necessari per il calcolo dei costi di produzione, owner del PCP&C è comunque il Controller, dunque l’area Finance, che, con il suo sistema di CPM va a governare e coprire tutti gli ambiti relativi alla valorizzazione costi, partendo anche da input quantitativi alcuni dei quali anche raccolti da altre aree organizzative e da altri sistemi alimentanti.
5. Il Reporting Operativo e Direzionale viene prodotto dall’area Finance e si basa su strumenti e interfacce di sistemi di CPM che, oltre a garantire la raccolta dei dati previsionali di budget e forecasting, si occupano della pubblicazione del Bilancio Civilistico e Gestionale di gruppo. In particolare, il Conto Economico gestionale al Costo del Venduto riconciliabile con la contabilità e con il mondo Civilistico, permette di conseguenza l’analisi, il monitoraggio e il controllo del COGS e della marginalità di gruppo, con viste aggregate per canale e linea di business, fino all’analisi di profittabilità di dettaglio per singolo prodotto.
6. Il sistema di CPM può avere un ruolo di integrazione non solo per quanto riguarda processi (di pianificazione e controllo) ma anche di sistemi, in quanto, all’interno di un’architettura di sistemi evoluta, svolge un ruolo di centralizzazione e di omogeneizzazione dei dati, e di superamento della frammentarietà che rende ridondanti e inaffidabili le informazioni.
7. La raccolta e il caricamento di dati e la gestione di calcoli da parte di sistemi CPM avvicina l’output dei costi di prodotto all’owner del processo stesso, ossia al Controllo di Gestione all’interno dell’area Finance. In questo modo l’owner del processo mantiene una maggiore indipendenza dall’IT nella gestione delle informazioni, nella riesecuzione delle attività e nell’impostazione delle elaborazioni che quindi risultano più trasparenti e potenzialmente più leggibili e governabili da coloro che le hanno definite.
8. Le funzionalità a supporto delle analisi di what – if proprie dei sistemi di CPM sono coerenti con le esigenze di processo del Production Cost Planning & Control. Esigenze che spesso necessitano di gestire diversi scenari da valutare parallelamente, prima di poter eleggere l’ipotesi preventiva più opportuna. Inoltre, le diverse combinazioni di variabili considerate e la volatilità di alcuni fenomeni, soprattutto in questi ultimi tempi, possono richiedere rielaborazioni frequenti e calcoli articolati dovuti ai diversi effetti combinati delle variabili ipotizzate. Ad esempio, ipotesi di variazione delle politiche di acquisto, nonché di fattori esogeni come l’aumento dei costi di trasporto dovuti al rialzo dei costi dell’energia e dei carburanti, richiedono oltre alla tempestività del calcolo dell’impatto, anche una frequenza e un affinamento delle ipotesi che solo sistemi di CPM all’avanguardia, integrati con gli altri sistemi aziendali e governati direttamente dall’area Finance possono garantire.

Le soluzioni applicative di CPM realizzabili possono essere diverse, sia a livello di software selezionato, sia in base alle scelte implementative e al disegno architetturale e di integrazione di processi di controllo alla base dello sviluppo.

Molti software CPM presenti sul mercato hanno caratteristiche tecniche specifiche che risolvono in maniera diversa e più o meno potenziata gli aspetti trattati. Solitamente, compito del partner di consulenza è anche quello di suggerire all’azienda il software CPM più adatto, in funzione degli aspetti ritenuti maggiormente critici e di valore per il contesto specifico. Sempre compito del Partner è quello di disegnare la soluzione applicativa in modo che risulti la migliore da un punto di vista tecnico e di integrazione dei flussi e dei processi, oltre che rispetto ad una architettura complessiva dei sistemi.

[hubspot type=cta portal=8916761 id=6f229c5c-6271-48c2-85a1-3508e40d8203]

L'articolo Production Cost Planning & Control come processo di corporate performance management proviene da Horsa Blog.

Il Production Cost Planning and Control (PCP&C), inteso come Pianificazione e Controllo dei costi di Produzione, è un tema caldo per tutte le aziende manufatturiere, ed è di forte interesse per tutta l’organizzazione considerando che dagli output che genera si traggono informazioni relative alla redditività e al monitoraggio del business. Queste informazioni impattano sulle decisioni strategiche di vari ambiti aziendali:

• Finance
• Operation (produzione, acquisti, ufficio tecnico)
• Commerciale (vendite, marketing)
• Logistica
• Magazzini
• Personale (diretto e indiretto)

Vediamo in che modo.

I costi di produzione per l’area Finance

Il Costo del Venduto (Cost of Goods Sold o COGS) valorizza il costo dei pezzi effettivamente venduti presenti nella riga ricavi del Conto Economico, in funzione dei criteri di valorizzazione predefiniti in contabilità industriale. Il Costo del Venduto è la sezione del Conto Economico legata alla costificazione di prodotto, sia in un ciclo di budget all’interno del processo di Pianificazione e Forecasting, sia nei report mensili all’interno del processo di Chiusura gestionale. L’area Finance è responsabile di questo tipo di informazione che viene richiesta dagli stakeholder (top management, investitori istituzionali, mercati). Il Conto Economico e di conseguenza il COGS, può essere declinato per linea di business, canale, macroprodotto per rispondere alle diverse esigenze informative. L’area Finance ha, quindi, la responsabilità verso l’intera organizzazione interna e anche verso l’esterno (se richiesto per esigenze di informativa di Bilancio), di produrre analisi relative alla marginalità di prodotto, famiglia prodotto, area di prodotto secondo le viste definite in contabilità industriale. Responsabilità dell’area Finance è anche la garanzia della coerenza e della riconciliazione tra le viste industriali e le viste amministrativo-contabili.

Come avviene il calcolo dei costi di produzione

Gli ingredienti per la costruzione dei costi di produzione (ovvero gli input), sono molti e spesso esogeni rispetto all’ufficio del Controller, sia come responsabilità che come sistemi in cui risiedono. Parliamo di quantità vendute di prodotti finiti, che, quando previsionali, provengono dalla relativa fase di raccolta di Budget a cura dell’area Commerciale, altrimenti, se effettive, dai sistemi che consuntivano il venduto. La loro declinazione per plant produttivo, frutto della pianificazione della produzione afferente all’area Produzione, è poi un passaggio fondamentale per l’individuazione dei costi relativi.

Le distinte base, con il dettaglio dei codici delle materie prime e dei semilavorati che compongono ciascuno di questi prodotti finiti, insieme ai cicli di lavoro necessari per produrli, vengono manutenuti dall’area Operation. I prezzi di acquisto di ciascun materiale previsto in distinta base, assieme ai costi previsti da eventuali fasi di lavorazione eseguite esternamente da fornitori, sono sempre in capo all’ufficio Acquisti. La quantificazione di tutti gli altri costi dei centri di costo di area Operation insieme all’efficienza di produzione del relativo plant, permette la definizione del costo ora della manodopera diretta volta alla valorizzazione delle fasi di lavoro eseguite internamente. La valorizzazione dei costi di trasporto, opportunamente identificati quando attribuiti dalla logistica a trasferimenti intercompany, concorre anche essa alla costificazione di prodotto. Infine il recupero delle informazioni relative alle giacenze di magazzino che comprende, oltre alle quantità presenti, anche il recepimento delle politiche di gestione del magazzino – in termini di criteri di valorizzazione (LIFO, FIFO, a costo medio) e svalutazione, scorte di sicurezza, scarti – impatta sicuramente nel calcolo del costo del venduto.

Considerando i sistemi sorgente, questi possono essere molteplici: sicuramente alcuni di questi input sono frutto di cicli di pianificazione governati dal Controllo di Gestione, con il relativo sistema di Corporate Performance Management (CPM) a supporto dell’intero processo di budget (es: quantità vendute previste, costi per centro di costo ecc.); altri possono provenire da sistemi preposti (es: sistemi di pianificazione della produzione, ERP ecc.). Quando il dato invece è consuntivo, la fonte preposta di molti di essi è senz’altro l’ERP.

Gli input descritti hanno, in genere, una correlazione diretta con il prodotto. Può essere opportuno introdurre il criterio di calcolo a full cost che, sulla base di un modello di costificazione, arriva ad imputare al prodotto anche gli altri costi (i cosiddetti overheads) in base a logiche di allocazione e driver opportunamente individuati e gestiti dal Controllo di Gestione. La valorizzazione del prodotto a full cost diventa la base per la determinazione del prezzo di vendita da parte dell’area Commerciale, in modo da coprire tutti i costi di produzione e garantire la marginalità di prodotto desiderata.

Governare la costruzione dei costi di produzione

Insieme alla necessità di automatizzarne la raccolta dei dati di input, emerge l’esigenza di governare e organizzare i vari passaggi logici e organizzativi per la costruzione del costo di prodotto secondo il modello definito dal Controllo di Gestione. L’individuazione dei vari step permette di gestire la loro stratificazione, in modo da garantire la ri-esecuzione degli stessi secondo una logica proceduralizzata che permetta la gestione di versioni di input/output, di modalità di valorizzazione diverse (direct cost vs full cost) e di configurazione dei modelli produttivi. Ad esempio, logiche make or buy sui semilavorati, cambio fornitori, piani di recupero delle inefficienze.

Ma quali sono gli aspetti critici?

• Non coerenza delle informazioni: Inconsistenza e mancanza di integrazione tra dati finance e dati operation

Spesso manca l’integrazione tra mondo operativo e finance in quanto può non esistere in azienda una soluzione di pianificazione e controllo integrata tra piani strategici, economico finanziari, operativi, di reparto e di settore.

• Timing: Lunghe tempistiche di elaborazione del ciclo di pianificazione

Spesso sono necessari tempi lunghi per la raccolta dei dati e la predisposizione del budget o al calcolo sui consuntivi, insieme a una notevole componente di lavoro manuale.

• Accountability: Mancanza di riconoscibilità o visibilità di dati all’interno dell’organizzazione e di trasparenza nei calcoli –

Può accadere che non essendoci una fonte dati centralizzata riconosciuta e che permette di dare sia una vista dettagliata sia aggregata delle informazioni, si perda la riconoscibilità del dato da parte dell’organizzazione.

• Frammentazione: complessità e distribuzione di processi e dati su sistemi diversi

Quando, oltre a processi complessi e che investono vari ambiti organizzativi, anche i sistemi a supporto degli stessi sono diversi e non integrati, la frammentazione che ne deriva determina dispersione di informazioni, ridondanza dei dati e inefficienze

Al fine di superare i rischi sopra elencati, l’adozione di applicazioni di Corporate Performance Management, in capo all’area Finance, che includano la gestione efficace del processo di Production Cost Planning & Control in modo integrato, rappresenta, senza dubbio, una scelta vincente per l’azienda. In questo modo, infatti, l’intera organizzazione aziendale raggiunge l’obiettivo di dotarsi di uno strumento integrato fondamentale per la gestione dei processi decisionali sul prodotto.

L'articolo Production cost planning & control: l’impatto dei costi di produzione sull’organizzazione proviene da Horsa Blog.