Nel momento in cui il Production Cost Planning and Control viene gestito come processo, si determina la sequenza logica tra le diverse attività previste e si individuano le relative fasi, rilevando gli output intermedi e i risultati finali. Anche a livello organizzativo vanno individuati i contributori delle varie attività, i responsabili, i validatori e gli approvatori di ciascuno step.

È nei sistemi di Corporate Performance Management che il processo di Production Cost Planning & Control viene governato con tutta la sua complessità, garantendo l’efficacia e l’efficienza nel raggiungimento del risultato richiesto: la gestione di attività stratificate in un unico sistema permette infatti di seguire una sequenza logica, riducendo le inefficienze.

Perché gestire il Production Cost come processo di  Corporate Performance Management

Rispetto al tradizionale ERP, spesso usato per gestire il processo di costificazione, un sistema di CPM consente di gestire in maniera più efficiente il Production Cost Planning & Control. Ecco le principali motivazioni:

1. Come già asserito, siamo davanti ad un processo che trova nei sistemi di CPM un governo efficiente ed efficace in quanto eseguito rispetto ad una sequenzialità di step logici e ri-eseguito in modo reiterato di fronte a modifiche degli input o a ipotesi di what-if da approfondire.
2. Sicuramente l’aspetto relativo alla pianificazione è una componente centrale del PCP&C che stiamo descrivendo ed essendo essa per definizione gestita dai sistemi CPM, anche il PCP&C va ricondotto allo stesso ambito, in modo da garantire integrazione con un processo di pianificazione più ampio, che riguarda i vari ambiti organizzativi.
3. Per procedere con le chiusure gestionali di periodo e garantire il controllo dei costi e del business, non va dimenticato che la costificazione di prodotto viene innescata anche rispetto a input di Ecco che i sistemi di CPM, trattando processi di closing oltre che pianificazione e forecasting, trovano centralità in questo senso, garantendo confrontabilità e integrazione tra dati previsionali verso relativi actual, oltre a garantire l’output opportuno del calcolo.
4. Nonostante la contribuzione degli input da parte di responsabili di aree diverse, necessari per il calcolo dei costi di produzione, owner del PCP&C è comunque il Controller, dunque l’area Finance, che, con il suo sistema di CPM va a governare e coprire tutti gli ambiti relativi alla valorizzazione costi, partendo anche da input quantitativi alcuni dei quali anche raccolti da altre aree organizzative e da altri sistemi alimentanti.
5. Il Reporting Operativo e Direzionale viene prodotto dall’area Finance e si basa su strumenti e interfacce di sistemi di CPM che, oltre a garantire la raccolta dei dati previsionali di budget e forecasting, si occupano della pubblicazione del Bilancio Civilistico e Gestionale di gruppo. In particolare, il Conto Economico gestionale al Costo del Venduto riconciliabile con la contabilità e con il mondo Civilistico, permette di conseguenza l’analisi, il monitoraggio e il controllo del COGS e della marginalità di gruppo, con viste aggregate per canale e linea di business, fino all’analisi di profittabilità di dettaglio per singolo prodotto.
6. Il sistema di CPM può avere un ruolo di integrazione non solo per quanto riguarda processi (di pianificazione e controllo) ma anche di sistemi, in quanto, all’interno di un’architettura di sistemi evoluta, svolge un ruolo di centralizzazione e di omogeneizzazione dei dati, e di superamento della frammentarietà che rende ridondanti e inaffidabili le informazioni.
7. La raccolta e il caricamento di dati e la gestione di calcoli da parte di sistemi CPM avvicina l’output dei costi di prodotto all’owner del processo stesso, ossia al Controllo di Gestione all’interno dell’area Finance. In questo modo l’owner del processo mantiene una maggiore indipendenza dall’IT nella gestione delle informazioni, nella riesecuzione delle attività e nell’impostazione delle elaborazioni che quindi risultano più trasparenti e potenzialmente più leggibili e governabili da coloro che le hanno definite.
8. Le funzionalità a supporto delle analisi di what – if proprie dei sistemi di CPM sono coerenti con le esigenze di processo del Production Cost Planning & Control. Esigenze che spesso necessitano di gestire diversi scenari da valutare parallelamente, prima di poter eleggere l’ipotesi preventiva più opportuna. Inoltre, le diverse combinazioni di variabili considerate e la volatilità di alcuni fenomeni, soprattutto in questi ultimi tempi, possono richiedere rielaborazioni frequenti e calcoli articolati dovuti ai diversi effetti combinati delle variabili ipotizzate. Ad esempio, ipotesi di variazione delle politiche di acquisto, nonché di fattori esogeni come l’aumento dei costi di trasporto dovuti al rialzo dei costi dell’energia e dei carburanti, richiedono oltre alla tempestività del calcolo dell’impatto, anche una frequenza e un affinamento delle ipotesi che solo sistemi di CPM all’avanguardia, integrati con gli altri sistemi aziendali e governati direttamente dall’area Finance possono garantire.

Le soluzioni applicative di CPM realizzabili possono essere diverse, sia a livello di software selezionato, sia in base alle scelte implementative e al disegno architetturale e di integrazione di processi di controllo alla base dello sviluppo.

Molti software CPM presenti sul mercato hanno caratteristiche tecniche specifiche che risolvono in maniera diversa e più o meno potenziata gli aspetti trattati. Solitamente, compito del partner di consulenza è anche quello di suggerire all’azienda il software CPM più adatto, in funzione degli aspetti ritenuti maggiormente critici e di valore per il contesto specifico. Sempre compito del Partner è quello di disegnare la soluzione applicativa in modo che risulti la migliore da un punto di vista tecnico e di integrazione dei flussi e dei processi, oltre che rispetto ad una architettura complessiva dei sistemi.

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