La soluzione a questa sfida potrebbe provenire da una rivoluzione in atto, quella del Digital Mental Health (DMH). Questo settore sta assistendo a un’esplosione di innovazione che sta cambiando le regole del gioco. Negli Stati Uniti, il DMH ha attratto investimenti incredibili, con oltre 1,5 miliardi di dollari nel 2020, una cifra raddoppiata nel 2021. Start-up di successo, tra cui la valutata 3 miliardi di dollari Headspace Health, stanno dimostrando che la salute mentale digitale è il futuro del benessere aziendale. 

In un contesto in cui il capitale umano è il tesoro più prezioso, le start-up del settore si stanno trasformando in attori chiave per valorizzarlo, riducendo il calo di produttività e trattenendo il talento. Nel 2021, la fusione delle unicorni Headspace e Ginger ha dato vita al colosso Headspace Health, che ha raggiunto un valore strabiliante di 3 miliardi di dollari. Riscontri e cifre simili dimostrano chiaramente il potenziale esplosivo di questa nuova ondata di innovazione. 

La situazione in Italia

Tuttavia, in Italia, la rivoluzione della salute mentale digitale sta procedendo a passo più lento. Nonostante ci siano stati investimenti significativi in start-up, nessuno di essi sembra essere indirizzato specificamente alla salute mentale. L’Italia è rimasta sorprendentemente fuori dal radar internazionale, a differenza di altre nazioni europee che stanno compiendo progressi significativi in questo settore in rapida crescita. 

Una delle sfide principali in Italia è la persistente stigmatizzazione legata alla salute mentale, un pregiudizio che ostacola la promozione dei servizi digitali in questo campo. In aggiunta, sebbene alcuni operatori nel campo della salute mentale esitino ancora nell’adottare l’approccio digitale nella loro pratica, prediligendo soluzioni convenzionali, è fondamentale evidenziare la vasta gamma di servizi online disponibili nel settore della salute mentale. Tra questi, emerge Unobravo, un’innovativa startup di psicologia online che si propone come punto di riferimento affidabile, competente ed empatico nella vita delle persone, al fine di favorire il raggiungimento del loro benessere psicologico e sostenerle nella crescita personale. Va inoltre menzionato il servizio innovativo per la salute mentale offerto da Serenis.it. 

Tuttavia, c’è un cambiamento di paradigma in corso. Le neuroscienze e le scienze cognitive stanno rivoluzionando la percezione collettiva della salute mentale, riconoscendola come una componente essenziale del benessere complessivo dell’individuo. Per garantire che il settore della salute mentale digitale possa prosperare, è fondamentale superare i preconcetti e adottare un nuovo linguaggio, più aperto e inclusivo. 

Le imprese stanno finalmente riconoscendo che investire nel benessere psicologico dei dipendenti è un investimento solido. La crescente consapevolezza dell’importanza della salute mentale sta spingendo le imprese a esplorare nuovi approcci, come il Digital Mental Health, per affrontare le sfide psicologiche in un ambiente di lavoro sempre più digitale. 

Salute mentale e aziende

In un contesto in cui il capitale umano è cruciale per il successo aziendale, le imprese stanno gradualmente riconoscendo che il benessere psicologico dei dipendenti è essenziale per la produttività, la creatività e la retention del talento. Ed è in questo scenario che il Digital Mental Health sta emergendo come un alleato fondamentale in questo percorso. Per colmare il divario tra lo stigma persistente e la crescente consapevolezza, è fondamentale promuovere l’innovazione digitale nella salute mentale, superare le barriere culturali e adottare una prospettiva aperta e inclusiva per favorire il benessere psicologico nei luoghi di lavoro italiani. 

I disturbi mentali influenzano direttamente le spese sanitarie e, indirettamente, la produttività. La pandemia ha fatto brillare i riflettori sulla salute mentale in azienda, secondo uno studio riportato su www.agendadigitale.eu, i disturbi mentali influenzano direttamente le spese sanitarie e, indirettamente, la produttività. La pandemia ha portato ad un maggiore riconoscimento dell’importanza dell’empowerment emotivo e comportamentale in azienda, con il 95% dei lavoratori che ne riconosce l’importanza. 

I dipendenti, sempre più consapevoli dei propri bisogni psicologici, cercano servizi di supporto, con un dipendente su tre desideroso che il datore di lavoro offra tali servizi. Questo segnala chiaramente che il futuro dell’acquisizione e del mantenimento dei talenti passerà attraverso politiche di “welfare psicologico” aziendale all’avanguardia. 

Le nuove tecnologie digitali stanno aprendo nuove prospettive e opportunità nel settore del benessere psicologico aziendale. La digitalizzazione sta offrendo soluzioni innovative che cambiano la vita, consentendo alle imprese di fornire supporto ai dipendenti in modi mai visti prima. 

Ecco alcune delle strategie che le aziende stanno cercando d’adottare: 

• Promuovere una cultura aperta e inclusiva: La prima e fondamentale azione è creare un ambiente di lavoro in cui si promuove la comunicazione aperta e il rispetto reciproco. Questo può contribuire a ridurre lo stigma legato alla salute mentale, incoraggiando i dipendenti a parlare dei propri problemi senza paura di pregiudizi. 

• Offrire programmi di supporto: Le aziende possono fornire programmi di supporto psicologico, come consulenze con psicologi o counselor aziendali. Questi servizi possono aiutare i dipendenti a gestire lo stress, l’ansia e altri problemi mentali. 
• Formazione dei manager: I manager possono svolgere un ruolo chiave nell’aiutare i dipendenti a gestire lo stress e la pressione. Pertanto, è importante formare i manager per riconoscere i segni di problemi mentali e offrire supporto adeguato. 
• Flessibilità nel lavoro: Offrire opzioni di lavoro flessibili, come il telelavoro o orari di lavoro flessibili, può aiutare i dipendenti a conciliare meglio il lavoro con la vita personale, riducendo lo stress e migliorando il benessere. 
• Incentivare la gestione del tempo: Insegnare ai dipendenti tecniche di gestione del tempo può aiutare a migliorare la produttività e ridurre il carico di lavoro e lo stress. 
• Creare spazi di relax: Offrire spazi dedicati al relax all’interno dell’ufficio può aiutare i dipendenti a distendersi durante la giornata lavorativa. Questi spazi possono essere utilizzati per fare una pausa, meditare o semplicemente rilassarsi. 
• Promuovere uno stile di vita sano: Offrire programmi di fitness, consulenza nutrizionale e promuovere l’attività fisica può contribuire al benessere generale dei dipendenti e alla riduzione dello stress. 
• Monitorare il carico di lavoro: Le aziende devono essere attente a non sovraccaricare i dipendenti di compiti e responsabilità e devono promuovere un equilibrio tra vita professionale e personale. 
• Consapevolezza e formazione: Offrire programmi di consapevolezza sulla salute mentale e sessioni di formazione per educare i dipendenti sulle questioni legate alla salute mentale può contribuire a eliminare il pregiudizio e promuovere una migliore comprensione. 
• Valutare e adattare le politiche aziendali: Le aziende dovrebbero periodicamente valutare l’efficacia delle politiche e dei programmi di salute mentale, cercando di adattarli in base alle esigenze dei dipendenti. 

Investire nella salute mentale dei dipendenti è una strategia vincente per le aziende. Una forza lavoro sana dal punto di vista mentale è più produttiva, più soddisfatta e più fedele all’azienda. La promozione della salute mentale sul posto di lavoro è un passo importante verso la creazione di un ambiente di lavoro sano e sostenibile. 

Sebbene l’Italia sia in ritardo rispetto ad altri Paesi, è fondamentale superare i preconcetti e adottare un nuovo linguaggio per promuovere la salute mentale digitale. Solo in questo modo potremo guardare a un futuro in cui il benessere psicologico è valorizzato come parte essenziale delle strategie aziendali per potenziare il capitale umano. 

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Le iniziative di Horsa

Inoltre, presso Horsa, ci impegniamo attivamente a promuovere il benessere dei nostri dipendenti attraverso una serie di progetti e attività incentrate sul miglioramento del benessere psicologico e fisico. Tra queste iniziative, ti invitiamo a partecipare a: 

Redazione partecipata: La Redazione Partecipata è un progetto che raggruppa collaboratori e dipendenti Horsa in una redazione di articolisti vera e propria! L’obiettivo della Redazione Partecipata è quello di diffondere le novità di casa Horsa: uno sguardo alle nuove tecnologie e servizi, uno alla parte people dell’azienda con interviste, rubriche e opinioni. 

HR Come… Horsa Resources!: Horsa è un grande team, fatto di storie e persone. Ognuna di queste persone ha un mondo dietro: lo scopo di questa rubrica è esplorarlo e raccontarlo. 

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Ne abbiamo parlato con Andrea Rademoli, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Florim Ceramiche*, che ha recentemente scritto per la rivista Personale e Lavoro un articolo che indaga l’utilità degli strumenti di Business Intelligence, e di una strategia data-driven, per la funzione HR.

Benessere del personale e strategie data-driven: l’intervista ad Andrea Rademoli

Dott. Rademoli, perché è importante considerare la gestione dei dati all’interno delle strategie per il benessere del personale, soprattutto nelle aziende del suo settore?

La complessità di gestione tipica di un’azienda industriale porta ad attenzionare in particolar modo la gestione del dato, perché i vari stabilimenti di cui sono composte le aziende così grandi hanno, ciascuno di loro, una propria ecologia sociale e lavorativa. È però importante per il business avere elementi di confronto tra le diverse situazioni. Questo ha ripercussioni sulla qualità del lavoro. Porre attenzione all’ufficio del personale, che per sua natura è basato sulla relazione, è importante. Quando si lavora meglio, si migliora anche la qualità della vita generale delle persone al lavoro.

Nella sua esperienza, quali sono le difficoltà attuali delle Direzioni HR in Italia?

La dualità della funzione HR: sempre in lotta tra indispensabilità e credibilità. L’indispensabilità viene assegnata alle Direzioni del Personale anche dove non c’è cultura del personale; a questo afferisce tutta la gestione delle situazioni complicate, come vertenze, licenziamenti, ma anche alla parte amministrativa. La credibilità è necessaria per fare un salto in avanti, ma questo salto avviene un po’ a macchia di leopardo. Ci sono aziende che consentono di mettere in campo tutte le attività e gli strumenti che permettono di migliorare la gestione del personale (che comprende anche l’ambiente aziendale). Un’altra difficoltà è che quando si lavora sul personale, i risultati si vedono sempre nel lungo periodo: a volte questa distanza temporale, che magari poi viene interrotta da avvicendamenti professionali, rende più lontano il merito del risultato. Nella mia esperienza, esistono questi due mondi che oscillano tra due estremi: una visione centrata sull’execution e una gestione basata sulla collaboration, sugli aspetti che siano focalizzati sull’evoluzione positiva del lavoro.

Ci sono best practice universali a cui le aziende possono ispirarsi per raggiungere più credibilità?

Gli strumenti non sono infiniti. Ci sono, ci devono essere ma devono essere adattati al contesto aziendale. La declinazione dello strumento va fatta rispetto alla cultura aziendale e rispetto al mandato della proprietà. La Direzione del Personale poi può anche lavorare di rimessa, gli schemi possono essere flessibili. Si possono innescare piccoli cambiamenti per innescare cortocircuiti positivi rispetto a prassi un po’ stagnanti, che possono lanciare una scintilla che può svilupparsi. Bisogna mettersi in gioco come facilitatori nella comprensione del mondo delle risorse umane.

Le Direzioni HR devono gestire una quantità importante di dati, dal punto di vista numerico e qualitativo. La corretta gestione di questi dati rappresenta le fondamenta di qualunque progetto HR. Come mai la gestione del dato è così importante e che tipo di dati le direzioni HR si trovano a dover trattare, per progetti diversi?

La Direzione del Personale, nella sua parte amministrativa, è una parte centrale ma soffocata dalle scadenze e dalla routine amministrativa e da tutte le incombenze laterali. La focalizzazione sulle attività fondamentali drena energia, perché anche con l’esternalizzazione, arriva un punto in cui il dato esternalizzato deve essere re-interiorizzato, metabolizzato, gestito. In un assetto ideale dovrebbe esserci un data analyst; nella maggior parte dei casi non c’è. I gestionali in uso alle risorse umane di solito fanno fatica a incrociare in maniera interattiva tutte le dimensioni del lavoro dipendente: l’anagrafica, la parte economica, contrattuale, organizzativa, degli orari…sono tante dimensioni che hanno combinazioni incrociate tra di loro molto ampie. Quindi il tema è che abbiamo le direzioni HR spesso fuori dal mondo della tecnologia, che si preoccupano di fare bene le buste paghe e poi giocano molto sulla relazione. A supporto, in chiave evolutiva e di sostengo, tutta la parte dello sviluppo della persona. Ecco, il dato può essere recuperato da tutti questi universi che rischiano di andare in parallelo tra di loro. L’HR dovrebbe diventare un team di ricercatori all’interno delle aziende, in grado cioè di intercettare situazioni e trend. Questo lo si fa a livello di relazione, ma non solo; lo si può fare anche attraverso un uso dei dati. Ciò aiuterebbe la Direzione del Personale a diventare un punto di riferimento non solo emotivo ma anche razionale, di ordine quantitativo, e contribuirebbe ad aiutare i vari capi a gestire le persone. Il dato è un elemento di sinergia rispetto alla creazione e allo sviluppo di relazioni in quanto tali: attività che può essere ulteriormente migliorata se si aiutano le persone a rendersi meglio conto delle situazioni in cui si trovano i lavoratori. A volte disporre di numeri puntuali, avere la possibilità di incrociarli, possono suggerire riflessioni. I cruscotti del personale sono strumenti, ma la messa a disposizione modulare (con unità di misura diverse) di tutta una serie di informazioni consente ai capi di capire meglio cosa sta succedendo sotto di loro, e consente alla direzione di vedere, focalizzare differenze che possono esistere tra uno stabilimento e l’altro. Se abbiamo turnover di un certo tipo e possiamo collegarli alle tipologie di assenze piuttosto che all’età media, al sesso, abbiamo delle fotografie a cui non si era pensato, che escono dal debito verso figure che sono in azienda da tanti anni e hanno una sensibilità su certe dinamiche aziendali.

Questo apre a uno spunto nuovo e interessante: si parla tanto delle strategie data-driven, ma per le Risorse Umane bisognerebbe trovare una sinergia tra i due aspetti?

È necessario un commitment aziendale, un lavoro di sinergia tra le varie funzioni; ci dev’essere un lavoro all’interno della funzione HR tra le varie componenti, perché le sensibilità sono diverse e anche le necessità (es. chi fa sviluppo e la parte amministrativa). Ma soprattutto questi aspetti rappresentano un doveroso completamento agli sforzi che mi sembra di percepire sempre più numerosi all’interno delle aziende di cercare una gestione data driven sia da un punto di vista produttivo che commerciale. Poi le strade sono infinite tante quante sono gli strumenti, ma dovrebbero essere ingentiliti dalla dimensione umana. Consentire ai capi di avere sottomano in maniera oggettiva anche una dimensione che normalmente è solo qualitativa. Una non deve sostituire l’altra.

Quale consiglio darebbe alle aziende che si approcciano a questo tipo di lavoro, che priorità dare?

Questi processi che hanno natura tecnologica richiedono tempi tecnici di realizzazione abbastanza estesi. Se si pensa a una Direzione HR data driven occorre fare un passo 0, che è la scannerizzazione dei dati all’interno dell’organizzazione: eliminare i dati ridondanti, procedere a una omogeneizzazione importante, darsi delle regole, ripensare il modo di lavorare. Questo come punto 0. Dopo ci sono percorsi che necessitano di una consulenza esterna, e se la consulenza è focalizzata sull’obiettivo è tutto più facile. Occorre considerare che la Direzione HR di solito non ha attitudine tecnologica: bisogna tenere il team sul pezzo per raggiungere una base di partenza solida. Quando si è raggiunto questo, il lavoro scorre.

Quanto è importante la sponsorizzazione della direzione aziendale in questi progetti?

Sicuramente molto. C’è un doppio livello, a mio avviso: se c’è un commitment, e tanto più questo indirizzo aziendale viene reclamizzato,

tanto più ne gode la parte successiva al progetto.  Io come ufficio HR ho una serie di strumenti, li metto a disposizione dell’intera azienda: questa è la parte che ne giova. All’interno dell’HR invece il lavoro scorre comunque. Ma si può pensare a un secondo livello, in cui la sponsorizzazione del progetto può essere anche meno evidente, nel senso che lo strumento,

una volta completato, rappresenta un supporto all’interno dell’azienda. Ha meno enfasi, lo accoglie un po’ più di scetticismo. Ma se con il tempo anche gli scettici si ricredono, in qualche modo le acque si muovono in senso positivo. Dando per scontato che ci sia una condivisione aziendale sul far partire il progetto. Se c’è una sponsorizzazione intensa la fase 2 va molto più spedita, ma in certi contesti, dove la cultura aziendale è tale da autorizzare la partenza del progetto ma non da impegnarsi su aspetti di cui non si capisce fino in fondo il beneficio, comunque il farlo porta una maggiore debolezza dello svolgimento del lavoro quotidiano, sia da parte della Direzione del Personale, sia da parte del collega-fruitore di certe informazioni. Quindi secondo me la Direzione del Personale se la può giocare anche in maniera un po’ più defilata, con ottimi risultati. A volte ci si nasconde dietro il commitment, ma in realtà se si mettono in moto questi movimenti, magari ci vuole più tempo ma le curiosità sorgono, le sensibilità si muovono e certe dinamiche si uniscono.

Sarebbe sempre auspicabile che esistesse una sponsorizzazione 101%, ma il lavoro può essere portato a termine egregiamente anche senza.

*Florim Ceramiche è un’azienda manifatturiera italiana che conta circa 1500 dipendenti e che dal 2020 è anche Società Benefit (forma giuridica che focalizza l’attenzione non solo sul profitto ma anche sugli aspetti sociali e ambientali).

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